РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ ИМ.Г.В.ПЛЕХАНОВА Кафедра управления человеческими ресурсами

На правах рукописи ГРАЧЕВ ВИКТОР СТЕПАНОВИЧ

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

РАБОТЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ НА ОСНОВЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЕЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)

Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Научный руководитель -

доктор экономических наук,

профессор Руденко Г.Г.

МОСКВА - 2004

Содержание

Введение ....................................................................................................... 3

Глава 1. Теоретические основы разработки концепции управления
персоналом организации............................................................................... 8

1.1. Конкурентные преимущества организации и стратегия их
достижения................................................................................................... 8

1.2.  Диверсификация организации и адаптация к ней системы
управления персоналом.............................................................................. 33

Глава 2. Состояние работы с персоналом на предприятиях,
работающих в условиях рынка.................................................................. 55

2.1.    Функции службы управления персоналом организации и их
систематизация........................................................................................... 55

2.2.    Опыт формирования служб управления персоналом
предприятий ............................................................................................... 73

Глава 3. Совершенствование деятельности службы управления
персоналом в условиях диверсификации производства.......................... 101

3.1.    Роль HR-директора в организации.................................................... 101

3.2.    Оценка эффективности работы службы управления
персоналом ............................................................................................... 136

Заключение ............................................................................................... 156

Список использованной литературы ...................................................... 161

Приложения .............................................................................................. 170

Введение

Актуальность темы исследования. Современный этап экономиче­ского развития страны требует усиленного внимания к формирова­нию и использованию человеческих ресурсов общества. Решение этой задачи следует начинать с уровня предприятий и организаций, т.к. именно в их рамках сосредоточены рабочие места и работающие на них работники. Отраслевая принадлежность организации во мно­гом предопределяет специфику конкретных форм и методов работы с персоналом, организацию деятельности кадровых служб и их руково­дителей. Система управления персоналом формируется под влияни­ем стратегии развития организации и стиля руководства высшего ме­неджмента. Но если первому аспекту этой проблемы уже уделено достаточно много внимания, то второму - явно недостаточно. Все сказанное обусловило выбор темы диссертации.

Проблема повышения эффективности работы кадровой службы в первую очередь - путем оптимизации деятельности ее руководителя, разрабатывается в экономической науке давно. В ставших уже клас­сическими работах М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, Г. Десс-лера, И. Ансоффа, У. Брэддика, Д. Грейсона-мл., К. О'Делла роль ру­ководителя рассматривается с позиций теорий мотивации, общей теории управления организацией и ее структурными подразделения­ми. В исследованиях российских ученых вопросы влияния деятель­ности руководителя кадровой службы на эффективность ее работы получили дальнейшее развитие с учетом особенностей социально-трудовых отношений нашей страны. Различным аспектам этой про­блемы посвящены работы Волгина Н.А., Дураковой И.Б., Дятлова В.А., Карташовой Л.В., Кибанова А.Я., Кокорева И.А., Кулапова М.Н., Маусова Н.К., Одегова Ю.Г., Половинко B.C., Пушкарева Н.Ф.,

Руденко Г.Г., Русинова Ф.М., Травина В.В. и ряда других специали­стов. Однако комплексный анализ результатов исследований россий­ских и зарубежных ученых, в совокупности с изучением деятельно­сти служб управления персоналом на предприятиях г.Тольятти, ука­зывает на постоянное возникновение новых проблем в области орга­низации работы кадровых служб и изменения статуса менеджеров по персоналу в организациях. К проблемам такого рода следует отнести: планирование кадровой политики и ее основных направлений; обос­нование важнейших функций системы управления персоналом; раз­работку требований к сотрудникам служб управления персоналом, в том числе - к их руководителям и ряд других. Решение такого рода вопросов для предприятий и организаций становится одним из важ­ных факторов укрепления их конкурентоспособности на современном этапе экономического развития страны.

Цель диссертационной работы состоит в разработке методологи­ческих основ совершенствования работы кадровой службы на основе оптимизации деятельности ее руководителя.

В соответствии с названной целью в рамках проводимого ис­следования решались следующие задачи:

-    определить значение кадровой службы и деятельности ее руко­
водителя в системе конкурентных преимуществ организации;

-    выявить влияние диверсификации бизнеса на изменение органи­
зационной структуры управления персоналом;

-    диагностировать основные проблемы формирования и реформи­
рования    кадровых    служб   в   условиях    современных    социально-
экономических преобразований в России;

-   обосновать   необходимость   расширения   перечня   функций   по
управлению персоналом на уровне организации;

- разработать предложения по обеспечению повышения статуса руководителя кадровой службы организации.

Предметом исследования являются социальные и организационно-экономические отношения, возникающие у руководителя службы управления персоналом в процессе управления им.

Объектом исследования является деятельность руководителей кадровых служб промышленных предприятий г.Тольятти.

Теоретико-методологическую основу исследования составили работы российских и зарубежных ученых по проблемам теории менеджмента, управления персоналом, экономики и социологии труда, использования информационных технологий в управлении социально-экономическими процессами. В качестве основных методов исследования использовались диалектический метод и системный подход к анализу деятельности кадро­вых служб и их руководителей, а также логический и сравнительный ана­лиз, экспертные и статистические оценки, структурный и функциональный анализ, методы социологических исследований.

Информационная база исследования представлена материалами Министерства труда и социального развития РФ, Государственного комитета по статистике РФ, отчетными данными ОАО «Волгоцем-маш» и ООО «Тольяттикаучук», а также сведениями, опубликован­ными в периодических научных изданиях и средствах массовой ин­формации, Интернет-ресурсах.

Научная новизна диссертации состоит в обосновании и разработке методологических основ и системы мер по повышению эффективно­сти работы кадровой службы организации на основе повышения ее статуса и оптимизации деятельности руководителя этой службы.

Наиболее существенные научные результаты исследования, полу­ченные лично автором и представленные к защите, состоят в сле­дующем:

-    определены роль и значение системы управления персоналом в
стратегии реализации конкурентных преимуществ организации;

-    выявлены тенденции изменения подходов к организации управ­
ления персоналом  и разработаны  предложения по адаптации орг­
структур, в том числе и системы управления персоналом, к условиям
диверсификации деятельности организации;

-    осуществлена систематизация функций управления персоналом и
обоснованы рекомендации по расширению их перечня на основе ана­
лиза опыта деятельности кадровых служб и возникающих в данной
области проблем;

-    обоснован комплекс мер по повышению статуса руководителя
кадровой службы организации, в том числе за счет роста эффектив­
ности ее работы.

Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что их внедрение будет способствовать повышению эффективности работы кадровых служб в условиях диверсификации деятельности организации и совершенствования стратегии реализации ее конку­рентных преимуществ. Предложения и рекомендации автора могут стать для руководителей организаций методической базой для осу­ществления реформирования кадровых служб, повышения статуса их руководителя, улучшения организационно-технического обеспечения системы управления персоналом, что в совокупности будет способст­вовать росту эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Реализация и апробация результатов исследования. Основные по­ложения  диссертации  были использованы  ОАО  «Волгоцеммаш»  и

000 «Тольяттикаучук» при осуществлении комплекса мероприятий по реформированию деятельности службы управления персоналом, в том числе в подведомственных организациях.

Результаты диссертационного исследования внедрены в учебный процесс кафедры управления человеческими ресурсами Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова и использованы в пре­подавании дисциплин «Управление человеческими ресурсами», «Управление персоналом организации», «Организационное поведе­ние».

Теоретические положения диссертации, выводы и практические рекомендации, содержащиеся в ней, были доложены автором на Ме­ждународных научных конференциях «Татищевские чтения» (Толь­ятти, апрель 2003 г., апрель 2004 г.) и Семнадцатых международных Плехановских чтениях (Москва, апрель 2004 г.).

Публикации. По теме диссертации автором опубликовано 9 работ общим объемом 53,9 печатных листа, в которых лично автору при­надлежит 27,7   печатных листа.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Содержание диссертации изложено на 160 страницах и включает в себя 11 таблиц и 29 рисунков. Список использованной литературы содержит 118 наименований.

Глава 1. Теоретические основы разработки концепции управления персоналом организации.

1.1.    Конкурентные преимущества организации и стратегия их достижения.

Существуют различные трактовки термина «организация». В од­них случаях он употребляется для обозначения деятельности по упо­рядочению всей совокупности элементов определенного объекта во времени и в пространстве. В других случаях «организация» рассмат­ривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней струк­турой. В нем сочетаются многообразные связи и в том числе техно­логические, экономические, правовые, социальные и ряд иных эле­ментов, сочетание которых позволяет говорить с одной стороны - о типовых признаках любой организации, а с другой - о наличии ее индивидуальных характеристик. В любом случае, как объект управ­ления, организация - это сложная социо-техническая система, кото­рая вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть опи­сана с помощью некоторой совокупности параметров, среди которых главными являются:

•              Целевое назначение;

•              Правовая и нормативная основа;

•              Ресурсы;

•              Процессы и структура;

•              Распределение труда и распределение ролей;

•              Внешняя среда и система внутренних социальных и экономиче­
ских связей и отношений.

В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, в свою очередь, объединяемые по тому или иному кри­терию¹. На основании используемого критерия формализации выделяются:

•              Формальные организации, имеющие четко поставленные цели,
формализованные правила, структуру и связи;

•              Неформальные организации, работающие без четко определен­
ных целей, правил и структуры.

В первую группу входят все организации бизнеса, а также госу­дарственные и международные институты и органы. Ко второй груп­пе организаций можно отнести институты семьи и неформальных от­ношений между людьми.

Формальные хозяйственные организации в соответствии со статьей 48 пункта 1 Гражданского кодекса Российской Федерации являются юридическими лицами, имеют в собственности, хозяйст­венном ведении или оперативном управлении обособленное имуще­ство и отвечают по своим обязательствам этим имуществом. Эти ор­ганизации, в первую очередь, могут различаться по следующим при­знакам:

формы собственности;

принадлежность к различным сферам национальной экономики;

организационно-правовые формы;

размеры организации.

В соответствии с первым признаком организации могут быть ча­стными, коллективными, государственными и муниципальными. Кроме того, организации подразделяются на коммерческие и неком­мерческие. Первые преследуют цели извлечения прибыли, вторые могут осуществлять предпринимательскую деятельность, не связан-

¹ См.: Забелин В.П., Нестеров П.В., Федцов В.Г. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. - М: Приор, 1999.

ную с получением прибыли, но обеспечивающую достижение иных целей, ради которых они были созданы.

В соответствии со вторым признаком, среди всей совокупности организаций могут быть выделены предприятия, относящиеся к сфе­ре материального производства либо к непроизводственной сфере.

На сегодняшний день установлены следующие организационно-правовые формы формальных хозяйственных организаций: хозяйст­венное товарищество в форме полного товарищества и товарищества на вере; хозяйственное общество в форме акционерного, с ограни­ченной или дополнительной ответственностью; производственный кооператив; унитарное предприятие, находящееся либо в государст­венной, либо в муниципальной собственности¹.

Первая из указанных выше форм представляет собой объедине­ние лиц, не требующее наличия устава как учредительного документа и минимального размера складочного капитала. Вторая предполагает объединение капиталов, требует наличие устава и уставного капитала не менее определенного установленного минимума. Производствен­ный кооператив представляет собой добровольное объединение гра­ждан для совместной производственной или хозяйственной деятель­ности, основанное на их личном трудовом и ином участии и объеди­нении его членами имущественных паевых взносов. Законом преду­смотрена возможность участия в его деятельности юридических лиц. Унитарными предприятиями являются организации, не наделенные правом собственности на закрепленное за ними собственниками имущество, которое неделимо и не разделяется по вкладам. Это иму­щество находится в государственной или муниципальной собствен­ности и принадлежит предприятиям на основе права хозяйственного ведения или оперативного управления. Форма собственности опреде-

¹ См.: Уткин Э.А. Риск-менеджмент: Учебник. - М.: ЭКСМО, 1998.

10

ленным образом влияет на уровень конкурентоспособности органи­зации через механизм согласования экономических интересов участ­ников производства. Наиболее ярко это проявляется в условиях ак­ционерной формы собственности.

Организация с акционерной формой собственности, рассматри­ваемая как субъект хозяйственной деятельности, представляет собой организационно-правовую форму предпринимательства, в рамках ко­торой происходит объединение мелких капиталов. При этом меха­низм акционирования в условиях рыночной экономики обеспечивает высокую вовлеченность всех резервов и ресурсов организации благо­даря большой экономической активности ее сотрудников.

Крупная акционерная компания представляет собой сложную ор­ганизацию и те, кто входит в нее, ориентируются в своей деятельно­сти на ее цели под влиянием следующих основных побудительных мотивов: принуждение, денежное вознаграждение, солидаризация (с целями компании) и приспособление (целей компании к своим собст­венным целям). Эти мотивы могут побуждать к деятельности как в отдельности, так и в своем сочетании.

Для рядовых акционеров, практически лишенных власти в орга­низации, связь с компанией обычно носит чисто денежный характер. Типичный акционер, как правило, не солидаризуется с целями пред­приятия, не стремится повлиять на них и приспособить к своим це­лям. Ему принадлежит доля собственности, и его единственная забо­та состоит в том, чтобы эта доля принесла ему как можно больше де­нег. При возможности увеличения дохода он продает акции и вкла­дывает средства в более прибыльные ценные бумаги, что соответст­вует его интересам и способствует перераспределению инвестиций в пользу эффективных производств.

11

Крупные акционеры, входящие в состав совета директоров и принимающие непосредственное участие в управлении, имеют безус­ловно отличное от рядовых акционеров отношение к акционерной компании. Но по мере развития и укрепления организаций таких слу­чаев становится все меньше. И в результате крупнейшие акционеры, например, таких компаний как «Дженерал моторе», «Дженерал элек­трик» и других подобных предприятий относятся к этим компаниям, за немногими исключениями, с таким же безразличием, как и рядо­вые акционеры. И это отношение к своей корпорации представляет собой чистый случай денежного побудительного мотива.

Следующий субъект, имеющий непосредственное отношение к акционерной компании - производственный рабочий. Для его пове­дения характерны смешанные мотивы. Ясно, что денежное вознагра­ждение имеет для него большое значение. Доказательством этого может служить то действие, какое оказывает снижение дополнитель­ной оплаты за сверхурочную работу вместо двойной. В большинстве организаций это приводит к сокращению сверхурочных работ, тем более, если эти работы утомительны и монотонны. Независимо от целей, каким эти работы служат, они обычно не становятся целями самого рабочего.

По размерам организации разделяются на крупные, средние и малые. В качестве классификационных признаков такого деления чаще всего используются такие признаки как число работников, объ­ем продаж и балансовая стоимость находящегося в распоряжении ор­ганизации имущества.

По участию в различных секторах производства организации подразделяются на четыре типа, в каждый из которых входит не­сколько отраслей, однородных по своему месту в технологическом цикле, охватывающем производство конечных видов изделий, потре-

12

бителями которых является население, организации и предприятия народного хозяйства и государство в лице его соответствующих уч­реждений. Эти группы отраслей включают в себя:

-    отрасли первичного  цикла, занимающиеся добычей сырья и
включающие в себя организации и предприятия сельского, лесного и
рыбного хозяйств, угольной и нефтедобывающей промышленности и
т.д.;

-    отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организа­
ции  и  предприятия   обрабатывающей  промышленности,  например,
машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т.д.;

-    отрасли третичного цикла, предприятия и организации которого
оказывают услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности
отраслей  двух  первых  секторов;  это   банки,  страховые  компании,
транспорт, розничная торговля, образовательные учреждения и т.д.;

-    к четвертому сектору относят все организации, которые зани­
маются такой быстро развивающейся сферой человеческой деятель­
ности как информационные технологии.

Помимо перечисленных выше признаков, относящих различные организации к различным группам, можно исходить из наличия при­знаков, являющихся общими для различных организаций и выде­ляющих их из всей возможной совокупности образований. С точки зрения последних любая организация характеризуется следующим. Во-первых, она объединяет в своем составе группу людей, выпол­няющих определенные виды работ, обеспечивающих достижение це­лей, априори поставленных перед организацией. Во-вторых, любая организация для осуществления своей деятельности имеет в своем распоряжении определенные виды средств и предметов труда. Про­фессиональная ориентация работников организации, используемые виды средств и предметов труда определяют ее специализацию, от-

13

ражающую специфику осуществляемой ею деятельности. Любая ор­ганизация, если ее рассматривать за сравнительно небольшой период времени, располагает определенными возможностями, ограничиваю­щими объемы ее деятельности. Данный период времени должен ха­рактеризоваться отсутствием существенных изменений в развитии рассматриваемой организации и в условиях ее функционирования, определяемых изменениями факторов внешней и внутренней среды бизнеса.

Анри Файолем была предложена некоторая совокупность прин­ципов, составляющих основу любой организации. К ним относятся: структурные принципы, принципы процесса и принципы конечного результата.

Структурные принципы лежат в основе создания системы взаи­мосвязанных задач, прав и ответственности и включают в себя: принцип разделения труда; принцип единства цели и руководства; принцип соотношения централизации и децентрализации; принцип власти и ответственности; принцип цели. Принцип разделения труда позволяет произвести организации больше продукции с лучшими ка­чественными характеристиками, прилагая те же усилия в условиях, когда разделение труда между различными исполнителями не осуще­ствляется. Необходимость использования принципа единства цели и руководства обусловлена тем, что виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и на­правлены на достижение единой цели. Принцип соотношения цен­трализации и децентрализации связан с увеличением или снижением объема власти руководителя организации. Его использование обу­словлено тем обстоятельством, что для каждой отдельно взятой си­туации существует оптимальный баланс между централизацией и де­централизацией и что этот баланс необходимо определять с учетом

14

особенностей руководителей высшего, среднего и низшего звеньев управления¹.

Принцип власти и ответственности строится на основе утвержде­ния относительно того, что должна существовать связь между ответ­ственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Жела­тельная связь состоит в равенстве этих двух факторов.

Принцип цели представляет собой естественный результат при­менения всех остальных указанных выше принципов и обеспечивает создание соподчиненности цепи руководителей от высших до низших звеньев управления. Такая цепь будет результативной тогда, когда задания однозначно определены, деятельность руководителей осно­вывается на четко сформулированных критериях, и полномочия спе­циально и целенаправленно передаются на нижестоящие уровни управления.

Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих действие организации, особенно тогда, когда руково­дители общаются со своими подчиненными. Принцип справедливо­сти отражен и в действиях руководителей по отношению к своим подчиненным, выступающим в виде наемных работников, и при оп­ределении размера заработной платы и вознаграждения последним за их работу. Справедливость руководителей рассматривается как ос­новной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению поставленных перед ними задач. Если рассматривать начисляемый наемным работникам размер оплаты, то он должен со­ответствовать объему, качеству и сложности выполняемой ими рабо­ты.

¹ См.: Хохлов А.А. Кадровые процессы в системе государственной власти (социологический анализ). -М: РАГС, 2000.

15

Принцип дисциплины относится и к практике заключения ста­бильных соглашений между организацией и ее наемными работника­ми. При этом должно предусматриваться применение санкций в слу­чае невыполнения соглашений, заключенных двумя и более сторона­ми между собой. Применение санкций должно осуществляться в со­ответствии с принципом справедливости и подчинения личных целей общим.

Согласно принципу единства команд любой исполнитель должен подчиняться только одному руководителю. Такая связь должна учи­тываться при формировании организационных структур.

Принципы конечного результата определяют желаемые характе­ристики организации. Хорошо спланированная и направленная дея­тельность организации должна характеризоваться порядком и ста­бильностью, а работники - инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут происте­кать из ощутимого использования принципов структуры и процесса. Основные параметры, критерии и признаки организации приведены в блок-схеме на рис. 1.1.1.

В целом условия функционирования организаций определяются, в первую очередь, двумя факторами. Одним из них является система хозяйства, используемая в рамках той национальной экономики, к которой принадлежит рассматриваемая организационная структура. Вторым фактором, в определенной степени определяющим условия функционирования организации, является принятая ею организаци­онно-правовая форма.

16

Рис. 1.1.1. Основные параметры, критерии и признаки деятельности

организации.

17

Любая система хозяйствования, используемая в рамках той или иной национальной экономики, характеризуется некоторой совокуп­ностью признаков. К характерным признакам рыночной экономики можно отнести следующие: товарно-денежные отношения, свобода предпринимательства, конкуренция между товаропроизводителями, самостоятельность хозяйствующих субъектов, наличие рынков, обеспечивающих взаимодействие продавцов и покупателей товаров.

Товарно-денежные отношения в условиях рыночной экономики носят всеобъемлющий характер и затрагивают производителей и по­требителей товаров, работодателей и наемных работников, собствен­ников ресурсов и тех, кто хочет получить их в постоянное или вре­менное пользование. В качестве товаров могут выступать предметы личного и коллективного потребления, средства и предметы труда, недвижимость, рабочая сила и т.д. В качестве ресурсов можно рас­сматривать землю в виде соответствующих земельных участков, при­родные ресурсы, энергию в любом ее виде, а также денежные средст­ва.

Если обратиться к такому признаку, характеризующему собой особенности рыночной экономики, как свобода предпринимательст­ва, то можно увидеть, что она проявляется как при образовании, так и при ликвидации предпринимательских структур. Их образование мо­жет осуществляться как юридическими, так и физическими лицами. Организационные формы предпринимательских структур могут быть различными и они уже рассмотрены нами выше.

Конкуренция, по мнению подавляющего большинства экономи­стов, является основной движущей силой, создающей предпосылки к эффективности функционирования рыночной экономики. Она неот­делима от рынка товаров, на котором выступают их производители и потенциальные потребители.

18

Самостоятельность хозяйствующих субъектов, в качестве кото­рых выступают организации и предприятия народного хозяйства, проявляется во всех областях и по всем направлениям, относящихся к сфере их компетенции. Она затрагивает и их текущую деятельность, связанную с производством и реализацией продукции и оказанием услуг, и деятельность, связанную с развитием этих предприятий и ор­ганизаций. Одним из важных аспектов самостоятельности хозяйст­вующих субъектов, функционирующих в условиях рыночной эконо­мики, является свобода ценообразования применительно к выпускае­мой ими продукции и оказываемых ими услуг. В свою очередь, само­стоятельность хозяйствующих субъектов автоматически предполага­ет и их полную ответственность за результаты своей деятельности и поддержание необходимого уровня конкурентоспособности. Для это­го организация должна выявить свои конкурентные преимущества, а одним из путей реализации этих преимуществ является адаптация к рынку и управление рисками.

Рынки в условиях экономики свободного предпринимательства выполняют двоякую роль. Во-первых, они обеспечивают взаимодей­ствие производителей товаров и их потребителей, выступающих в качестве потенциальных продавцов и покупателей. Во-вторых, они являются источниками информации, пользователями которой явля­ются как товаропроизводители, так и физические, юридические лица, заинтересованные в их приобретении. Эта информация охватывает широкий круг вопросов, но, в первую очередь, складывающуюся ры­ночную конъюнктуру, определяемую сложившимся спросом и пред­ложением, и цены на реализуемые изделия¹.

¹ См.: Забелин В.П., Нестеров П.В., Федцов В.Г. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. - М.: Приор, 1999.

19

Деятельность хозяйствующих субъектов, функционирующих в условиях рыночной экономики, связана с экономическими рисками. Риск представляет собой возможность отклонения фактических ре­зультатов деятельности этих субъектов от запланированных или ожи­даемых в нежелательную сторону и связан с возникновением ситуа­ций, отражающихся на условиях функционирования фирм и компа­ний.

Если воспользоваться существующими в экономической литера­туре классификациями, то можно увидеть, что к основным видам риска при функционировании предприятий, осуществляющих произ­водство и реализацию продукции, относятся производственный, ком­мерческий, финансовый, инвестиционный и рыночный риски.

Производственный риск связан с осуществлением любых видов производственной деятельности. Он проявляется при изменении за­планированных объемов производства и реализации продукции, мате­риальных и трудовых затрат, качества выпускаемых изделий и цен на них от ранее наблюдаемых. Составляющими производственного риска являются: риск неисполнения хозяйственных договоров; риск измене­ния конъюнктуры рынка; риск возникновения непредвиденных затрат и риск потери имущества предприятием. Возникновение не­предвиденных затрат часто связано с неожиданным увеличением цен на те или иные ресурсы и услуги, используемые предприятием в про­цессе своей производственной деятельности, незапланированными изменениями в объемах и ассортименте выпускаемых изделий и т.д. Основные причины, влияющие на риск потери имущества предпри­ятия - различного рода стихийные бедствия, аварийные ситуации на

20

производстве, а также хищение материальных ценностей, принадле­жащих предприятию, его работниками или сторонними лицами¹.

Коммерческий риск возникает в процессе реализации коммерче­ских сделок и, как правило, связан либо с повышением издержек об­ращения, либо потерей товара, финансовый риск возникает при осу­ществлении финансовых сделок и связан с потерей денежных средств. Инвестиционный риск может быть вызван удорожанием реа­лизуемого инвестиционного проекта, либо результатами от его реа­лизации, отличающимися от ожидаемых в нежелательную сторону, либо обесцениванием инвестиционно-финансового портфеля, со­стоящего из собственных и приобретенных ценных бумаг. Рыночный риск связан с колебаниями рыночных процентных ставок, курса на­циональной денежной единицы, рыночной стоимости активов пред­приятия.

Приведенную классификацию рисков автор считает необходи­мым дополнить рисками, лежащими в сфере управления персоналом. Безусловно, они могут трактоваться как разновидность управленче­ских рисков. Риск, связанный с управлением персоналом, может ка­саться принятия решений во всех сферах кадровой работы: найма и увольнения, ротации и селекции кадров, политики вознаграждения, программ профессионального развития и должностного продвиже­ния, практики социальных программ и так далее. Именно минимиза­ция рисков в сфере управления персоналом обеспечивает превраще­ние последнего в подлинный конкурентный ресурс организации.

Любой риск связан с потерями, которые могут быть материаль­ными, трудовыми, финансовыми, а также выступать в виде специаль­ных потерь. Материальные потери - это потери материальных объек­тов в виде зданий, сооружений, передаточных устройств, продукции,

См.: Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2001.

21

полуфабрикатов, материалов, сырья, комплектующих изделий, запас­ных частей к оборудованию и т.д. Трудовые потери выражаются в виде потерь рабочего и машинного времени, финансовые потери - в виде прямого денежного ущерба. К числу специальных видов потерь можно отнести: потери, связанные с нанесением ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу фирмы и т.д.

Учитывая все вышеизложенное, условия функционирования ор­ганизаций при рыночной системе хозяйствования характеризуются следующими моментами:

-   самостоятельностью  хозяйствующих  субъектов  и  их
ответственностью за результаты своей деятельности;

-   наличием конкуренции между товаропроизводителями
и монополиями;

-   наличием различных видов рисков;

-   наличием правил, регламентирующих поведение хозяй­
ствующих субъектов и устанавливаемых государством;

- применением к организационным структурам, к кото­рым относятся организации и предприятия, нарушающим правила, регламентирующие их поведение, воздействий экономического и ад­министративного характера со стороны государства.

Условия эффективного функционирования организации в ры­ночной среде одновременно являются одним из критериев, позво­ляющих оценить ее конкурентные преимущества и наметить пути их реализации (см. рис. 1.1.2).

Устойчивость конкурентного преимущества будет зависеть от того, за счет каких своих разновидностей оно будет реализоваться, и будет ли механизм данной реализации органично встроен в систему инновационного менеджмента организации (см. рис. 1.1.3).

22

Очевидно, что те или иные разновидности конкурентных пре­имуществ могут быть востребованы организацией в зависимости от особенностей конкретного этапа ее жизненного цикла. Например, к каждой из выделенных разновидностей могут быть применены дейст­вия антикризисного характера, направленные на предотвращение ут­раты конкурентных преимуществ организации (см. рис. 1.1.4).

Для российских организаций антикризисный менеджмент персо­нала продолжает оставаться чрезвычайно востребованным не только потому, что многие организации так и не преодолели кризисного эта­па в своем развитии, но и потому, что сам кризис может быть спро­воцирован некомпетентными действиями в области управления пер­соналом.

Достаточно часто состояние кризиса организации оценивается по критерию близости к банкротству, поэтому оживление производства, формирование портфеля заказов, решение проблем выплаты заработ­ной платы расцениваются как выход предприятия из кризиса. Однако если обозначенные достижения были достигнуты в условиях уста­ревших технологий, неизменной номенклатуры продукции, отсутст­вия качественных сдвигов в менеджменте, то следует признать, что причины кризисных явлений не изжиты, а это в перспективе приве­дет к следующему кризису.

Актуальность разработки антикризисных программ связана не только с современными условиями деятельности. Опасность кризиса существует всегда, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда имеется риск, так как социально-экономическая система, какой явля­ется управление персоналом, развивается циклично и постоянно ме­няется соотношение управляемых и неуправляемых процессов. А в управлении персоналом это связано еще и с тем, что динамично ме-

23

няются требования к профессиональным, квалификационным и лич­ностным качествам работников, меняется человек, его потребности, интересы, мотивы. Поэтому управление социально-экономической системой в определенном смысле всегда должно быть антикризис­ным.

Комплексный и системный характер проблем управления персо­налом обуславливают необходимость применения особых подходов. Разработка отдельных мер, изолированных друг от друга, в этих ус­ловиях чаще всего не может принести ожидаемого эффекта. Поэтому более продуктивным является применение программного подхода, сущность которого заключается в выработке комплексных мер по развитию какого-либо процесса, имеющего ключевое значение. Кон­кретным результатом этого подхода являются программы, примени­тельно к рассматриваемой проблеме - программа управления персо­налом, поскольку именно управление персоналом в современных ус­ловиях становится ключевой проблемой организации, от решения ко­торой в решающей мере зависят перспективы ее развития. Учитывая кризисное состояние экономических и технологических процессов, эти программы объективно должны носить антикризисный характер¹.

Возможность антикризисного управления определяется, в первую очередь, человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, ис­пользовать накопленный потенциал для преодоления кризиса, при­спосабливаться к возникающим ситуациям. Поэтому для большинст­ва российских предприятий разработка и реализация антикризисных программ должна быть встроена в систему стратегических мероприя-

¹ Половинко B.C. Управление персоналом и выход из кризиса. //Известия Академии труда и занятости, 2001, №3-4, с. 126-127.

24

тий по формированию конкурентных преимуществ организации. По­степенно наращивающие производство предприятия получили фи­нансовые возможности инвестировать ресурсы в реструктуризацию управления персоналом. Многие предприятия, получив новый им­пульс развития, снова обратили внимание на управление персоналом. В результате выяснилось, что состояние систем управления персона­лом приближается к критическому. В связи с этим можно констати­ровать, что проблема разработки и реализации антикризисных про­грамм управления персоналом является актуальной, слабо разрабо­танной как в теории, так и на практике. Ее решение будет способст­вовать выходу отечественных предприятий из кризиса и улучшению социально-экономической ситуации. При этом конкретные техноло­гии управления являются по своей природе комплексными, сложны­ми и требуют нестандартного подхода, позволяющего повысить об­щий уровень конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность, трактуемая как способность организа­ции выдерживать максимальный уровень конкуренции в агрессивной бизнес-среде, во многом обеспечивается силами персонала.

Персонал может увеличивать или уменьшать конкурентные пре­имущества организации эффективностью и качеством своего труда. С этих позиций организацию следует рассматривать как объединение людей, совместно реализующих общую цель и действующих на осно­ве определенных правил и процедур. В связи с этим могут быть вы­делены основные условия функционирования организации:

1. Наличие в организации сложной системы позиций и ролей предопределяет использование их в соответствии с нормами и ценно­стями, принятыми в ней;

25

2.          Организация предполагает разделение труда и его специализа­
цию по функциональному признаку, поэтому в организациях присут­
ствуют различные горизонтальные структуры;

3.          В    организациях довольно четко различаются управляемая и
управляющая подсистемы, поэтому в их структуре имеется иерархи­
ческая    вертикаль, что обеспечивает координацию деятельности раз­
нонаправленных горизонтальных структур и единство целей, устой­
чивость и эффективность;

4.     Управляющие    подсистемы    располагают    специфическими
средствами регулирования и контроля на основе институциональных
норм, которые поддерживаются властной структурой организации с
помощью инструкций и санкций;

5.         В организациях осуществляются замена персонала, смещение
неудовлетворительно работающих сотрудников и назначение на их
место новых, а также перестановка персонала по горизонтали и вер­
тикали;

6.         Организации   обладают кооперативным   или   синергетическим
эффектом;

7.         Социальные организации - это сверхсложные, или немыслимые
системы. Множество ситуаций или состояний, в которых они могут
находиться, практически  бесконечно,  следовательно,  в них отсутст­
вует принципиальная возможность детерминированного управления
поведением. Секрет их работы в самоорганизации.

26

 

Рис. 1.1.2. Система факторов, формирующих конкурентные преимущества организации.

 

27

 

 

Рис. 1.1.3. Разновидности конкурентных преимуществ организации.

А, Б, В, Г - точки кризисных ситуаций

Рис. 1.1.4. Жизненный цикл организации с позиций антикризисного менеджмента.

28

Организация представлена людьми, составляющими ее персонал, которые вступают во взаимодействие с элементами внешней среды бизнеса. Таким образом, формируется организационное поведение, характеризующееся:

отношением организации к потребителям;

к поставщикам;

к своему персоналу;

к государству;

к конкурентам;

к собственникам организации;

особенностями и закономерностями межличностных отношений

в организации;

отношением к нововведениям;

к развитию.

При этом весь спектр отношений, т.е. поведение организации, можно оценивать и рассматривать с различных позиций: государства; учредителей; потребителей; поставщиков; работников организации; ее руководства и т.п. Очевидно, что оценки организационного пове­дения, сделанные с различных позиций, будут неодинаковы или даже противоречивы. Однако существуют общие механизмы, определяю­щие закономерности организационного поведения:

•     Любая социальная организация - это организм, активность ко­
торого направлена на достижение определенных целей.

•     Как и любой другой организм, каждая конкретная организация
может быть отнесена к определенному виду, подвиду или классу.
Каждый такой класс характеризуется своими особенностями ор­
ганизационного поведения.

•     Успешность или эффективность организации оценивается по ее
способности к достижению поставленных целей.

29

Из норм организационного поведения, соотнесенных с миссией ор­ганизации, естественным образом могут быть определены основные смыслы деятельности организации (см. рис. 1.1.5).

Синергетический эффект от реализации миссии организации в совокупности с системой смыслов ее деятельности позволяет теоре­тически обосновать возможности для стратегического организацион­ного поведения. Эти возможности возрастают настолько, насколько принятая стратегия и спланированное стратегическое поведение ис­пользуют потенциальные возможности организации. Организации практически никогда полностью не используют свои ресурсы на пла­новой основе, да и не стремятся к этому (отчасти сознавая невозмож­ность такого использования). Для этого существуют как субъектив­ные (недостатки управления), так и объективные причины (например, невыявленные возможности использования данной технологии в раз­личных производствах, различные комбинации ресурсов, в том числе интеллектуальных и т.п.).

Рис. 1.1.5. Совокупность смыслов деятельности организации.

 

30

Одним из путей реализации конкурентных преимуществ является создание виртуальных организаций.

Виртуальная организация - организация, часть или все сотрудни­ки которой работают вне офиса, связываясь с центром посредством телекоммуникационных технологий. Синонимами работы вне офиса являются дистанционная работа, удаленная работа, телеработа. Со­трудники, работающие дистанционно, называются дистанционными сотрудниками или телесотрудниками.

Коммуникации с дистанционными сотрудниками должны обла­дать свойствами регулярности, обязательности, последовательности, точности, краткости, оперативности, предметности.

Отрасль компании, вид деятельности, уровень виртуальности, мера технологической оснащенности, специфика территориального размещения и степень взаимодействия - каждый из перечисленных факторов оказывает воздействие на модификацию и адаптацию тра­диционных инструментов управления персоналом при переходе в виртуальный режим.

В результате использования виртуального труда дистанционных сотрудников и перехода к виртуальной форме организации можно получить следующие важные преимущества, влияющие на эффектив­ность деятельности в области управления персоналом:

•              Сокращение рабочих площадей и постоянных расходов, связан­
ных с их эксплуатацией;

•              Повышение производительности труда сотрудников в результате
работы в оптимальном месте в оптимальное время;

•              Сокращение времени на поездки;

•              Гибкость реагирования компании на внешние изменения,  воз­
можность оперативного изменения количества сотрудников;

31

•              Возможность привлечения специалистов высокого класса вне за­
висимости от их местонахождения;

•              Расширение границ предоставления продуктов и услуг, прибли­
жение продуктов и услуг к клиенту;

•              Занятость людей с ограниченными физическими возможностями,
занятость женщин с семейными обязянностями;

•              Улучшение экологической обстановки.
Высокоэффективная организация при этом характеризуется:
стремлением к немедленному внедрению инновационных идей;
учетом «импульса» своей клиентуры;

широкой свободой действий низших звеньев управления и ме­неджеров среднего звена.

В условиях функционирования виртуальных организаций их структурные подразделения также носят виртуальный характер. В рамках службы управления персоналом в сетеобразной структуре внештатные эксперты по кадрам организационно и пространственно распределены по предприятию и обеспечиваются эффективной ин­формационной технологией. Наряду с задачами кадрового менедж­мента эти эксперты решают задачи в других областях, способствуя повышению стоимости предприятия. Виртуальные отделы кадров идентифицируются не единством местонахождения, а базовыми ком­петенциями. В идеальном случае этот орган руководствуется едины­ми целями на базе культуры доверия.

На пути виртуализации управления персоналом имеется ряд барьеров, в частности из-за несовершенной совместимости информа­ционных средств. Сотрудничество разнородных групп часто ведет к снижению прозрачности общей системы, вызывает рост издержек по координации. Широкий переход исключительно на электронные средства коммуникации чреват потерей ценной информации, которая

32

возникает только при непосредственных личных контактах. Вследст­вие этого затрудняется контроль достоверности информации. Остает­ся нерешенным и вопрос, каким образом виртуальные отделы кадров будут выполнять функцию по развитию персонала.

Наряду с недостатками виртуализация управления персоналом имеет и определенные преимущества. Виртуальные отделы кадров обеспечивают быстрый и гибкий доступ к более широким и компе­тентным человеческим ресурсам, чем традиционно организованная кадровая служба. В виртуальной организации кадровые услуги вследствие их сильной децентрализации оказываются в непосредст­венной близости к сотрудникам (внутренним клиентам) и поэтому могут быть предоставлены при большем соответствии потребностям¹.

Поскольку сотрудники виртуальных отделов кадров наряду со своими кадровыми функциями решают и другие задачи, то расширя­ется профессиональный профиль специалистов в области управления персоналом. Это позитивно влияет на конкурентные преимущества организации, связанные с компетенциями персонала.

1.2.    Диверсификация организации и адаптация к ней системы

управления персоналом.

Организация, осуществляющая свою деятельность в условиях рыночной экономики, вынуждена постоянно корректировать свои стратегические и тактические бизнес-цели в зависимости от конъ­юнктурных колебаний. Достаточно часто организация вынуждена ос­ваивать новые для себя либо смежные виды деятельности для того, чтобы укрепить свои позиции в агрессивной бизнес-среде. Такого ро­да  действия   получили   название   «диверсификация»,   под   которой

См.: Проблемы теории и практики управления, 2000, №6.

33

обычно понимают «распределение усилий и капиталовложений меж­ду разнообразными видами деятельности, результаты которых непо­средственно не связаны между собой»¹. Для различных видов бизнеса может быть применима классификация диверсификации, которая раз­личает:

1)                      инвестирование средств в виды деятельности, не совпадающие с
основным направлением специализации предприятия;

2)          вид стратегии маркетинга, направленной на расширение числа
сфер деятельности предприятия;

3)          уменьшение риска для определенных вкладчиков путем объеди­
нения ссудной и инвестиционной деятельности целой группы за­
емщиков².

Такого рода классические трактовки диверсификации, накладываемые на опыт российского бизнеса, позволяют констатировать: главной причи­ной диверсификации организаций в современной России является неста­бильность экономического развития. Рассогласованность действий струк­тур государственного управления различных уровней по осуществлению экономических реформ, разное понимание целей и допустимых методов осуществления этих реформ, а также противоречия между государством и обществом в оценке допустимой социальной цены экономических преоб­разований - все это в совокупности негативно воздействует на предприни­мательскую деятельность организаций, нарушая стабильность их разви­тия. В таких условиях предыдущий опыт и его экстраполяция не могут быть применены для выработки бизнес-решений, так как внешняя среда организации изменяется достаточно быстро и далеко не всегда - предска­зуемо.

¹   Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Олегов Ю.Г. Персонал: словарь понятий и определений. -
М.: Экзамен, 2000, с. 65.

²   Современная российская экономика: основные понятия и термины: Словарь-справочник. - М: МА­
ГИСТР-ПРЕСС, 2000, с. 92-93.

34

В таких условиях деятельности к руководству организаций вы­двигаются повышенные требования. Оно должно создать эффектив­ный механизм управления, способный адаптироваться к изменяю­щимся условиям рынка. Структура организации также должна соот­ветствовать всем требованиям ситуации, сложившейся на рынке. Ру­ководство одновременно с изменением организационной структуры должно развивать стратегию. Так достигается соответствие структу­ры поставленным целям и объективным факторам (закономерностям) производственного процесса. К таким факторам относятся жизнен­ный цикл продукции и технологии, производственная цепочка ценно­стей, технологическая цепь производства, системные свойства техно­логии. Именно такого рода действия позволяют реализовать страте­гию диверсификации.

Стратегия диверсификации, главной целью которой является снижение рисков, порождаемых деятельностью в узком сегменте рынка товаров и услуг, активно влияет на процессы управления орга­низацией, но в наибольшей степени это затрагивает сферу управле­ния персоналом. В частности, увеличение доходов организации в ре­зультате диверсификационных действий сопровождается:

1)                      расширением организационной структуры предприятия;

2)          изменением профессионально-квалификационной структуры пер­
сонала;

3)    ростом общего трудового дохода наемных работников как за счет
повышения ставок оплаты труда, так и за счет выплат по про­
граммам участия в прибылях и капитале предприятия.
Стратегия диверсификации подразумевает и развитие организа­
ционной  структуры управления.  Необходимо модернизировать,  со­
вершенствовать, расширять структуру организации в соответствии с
принятой   стратегией   развития.   Предшествующая  диверсификации

35

организационная структура уже не способна эффективно справляться с поставленными задачами по следующим причинам:

1)    появление   новых   видов   деятельности   естественным   образом
формирует потребность в новых структурных подразделениях;

2)    новые виды деятельности трансформируют потребность органи­
зации в персонале, как правило, увеличивая ее количественно, а в
качественном      отношении      -      изменяя      профессионально-
квалификационную структуру данной потребности.
Одновременно  с  развитием  организационной  структуры,  адек­
ватной новым условиям деятельности в нестабильной внешней среде,
возникают новые проблемы, которые руководство организации также
должно решать. Главной проблемой развития организации является
чрезмерное раздувание штатов управления, что, в свою очередь, по­
рождает бюрократическую систему принятия решений, а это приво­
дит к снижению адаптационных качеств системы управления за счет
того, что:

•              границы задач руководителей среднего звена становятся менее
четкими;

•              увеличиваются затраты на управление;

•              снижается гибкость организации;

•              замедляется процесс принятия решений.

В этих условиях главной для руководства становится проблема преодоления отрицательного эффекта увеличения затрат на управле­ние диверсифицированной организацией. Руководство должно посто­янно контролировать уровень издержек на управление, и как только они начинают повышаться, оно обязано радикально изменить струк­туру управления. При этом на уровне организации в целом топ-менеджеры должны определить:

36

качественные   параметры   мероприятий   по   совершенствованию

оргструктур;

количество работников предприятия, вовлеченных в данное ме­роприятие;

сроки осуществления мероприятий;

затраты на осуществление мероприятий.

На уровне структурных подразделений предприятия, где объек­том управления являются работники и их группы, конкретизация ме­роприятий по совершенствованию оргструктур должна учитывать:

характеристики работников предприятия, вовлекаемых в то или

иное мероприятие;

дифференциацию затрат и сроков мероприятий применительно к

конкретному работнику.

Взаимосвязь складывающихся в результате диверсификации про­изводства основных результатов производственной деятельности ор­ганизации и потребности в реструктуризации персонала представлена на рис. 1.2.1.

37

 

Рис. 1.2.1. Формирование потребности в реструктуризации персонала в условиях диверсификации.

 

38

Адаптация системы управления персоналом к условиям деятель­ности диверсифицированной организации осуществляется по сле­дующей логической цепочке: от изменений во внешней среде бизнеса к диверсификации организации, затем - к совершенствованию орга­низационной структуры в целом и службы управления персоналом как одного из ключевых звеньев этой структуры. В свою очередь, в компетенцию службы управления персоналом выйдет весь круг про­блем, связанных с реструктуризацией потребности в персонале и обеспечения этой потребности. Факторы, решающим образом влияющие на возможности адаптации деятельности кадровых служб к условиям диверсификации организации, отражены в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1.

Систематизация факторов адаптации системы управления персоналом в условиях диверсификации¹

 

Факторы	Изменения в системе управления персоналом
1. Изменения технико-технологических факторов
Формирование  новых   высокотехнологич­ных отраслей	Изменение структуры и форм занятости; дифференциация персонала и формирова­ние «внутренних рынков труда»
Автоматизация   производства;   использо­вание гибких технологий и гибких форм организации    производства;    переход   от массового репродуктивного производства к   мелкосерийному   и   индивидуализиро­ванному производству	Пересмотр организации труда с акцентами на интегрированные трудовые функции и групповую работу
Интеграция науки с производством; фор­мирование            научно-производственно-сбытового комплекса	Развитие горизонтальных коммуникаций в процессе нововведений Непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала
Автоматизация  конторского  и  управлен­ческого труда; формирование информаци­онного комплекса	Создание комплексных систем управления качеством работы
2. Изменения в личностном факторе
Демографические и структурные сдвиги в сфере занятости	Пересмотр принципов занятости; разра­ботка альтернативных вариантов органи­зации, условий, режимов труда с акцентом на гибкие и индивидуализированные фор­мы работы

¹ См.: Грачев М. Управление трудом: теория и практика капиталистического хозяйствования. - М.: Нау­ка, 1990.

39

Повышение     роли     квалифицированных кадров     и     рост    общеобразовательного уровня работников	Создание системы непрерывного образо­вания кадров; совершенствование форм внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала
Повышение   стоимости   рабочей   силы   и качества     «человеческих     ресурсов»     на важнейших         направлениях        научно-технического развития	Дифференцированный подход к «внут­ренним рынкам труда» и инвестициям в человеческие ресурсы
Усложнение трудовой мотивации и пере­ориентация  системы   ценностей  работни­ков на самовыражение, развитие, творче­ство	Ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, уча­стие в хозяйственных решениях
Повышение    роли    интеллектуального    и этического ресурса в системе производст­ва и управления	Изменение стиля руководства и повыше­ние роли «корпоративной культуры» в системе управления
Комплексный подход к воспроизводству «человеческих ресурсов» в организации, закрепление и развитие ключевых кадров
3. Изменение экономических и социально-политических условий
Расширение многообразия форм предпри­нимательства и рыночных условий хозяй­ствования	Перераспределение функций и полномо­чий в системе управления «человеческими ресурсами» в фирме
Приспособление   корпоративных   страте­гий   и   структур   к  требованиям   научно-технического  развития,  качества  продук-	Создание механизмов управления кадрами в научно-производственном цикле
ции и взаимодействия с потребителем	Аккумулирование передового междуна­родного опыта управления кадрами
Интернационализация бизнеса	Создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний
Избирательное  и  целенаправленное  вме­шательство государства в сферу труда	Усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами
Формирование   неоконсервативного   кли­мата экономического роста	Политизация управления трудом
Ослабление     организованного     рабочего движения, развитие форм сотрудничества предпринимателей и профсоюзов
4. Изменения в развитии теоретической мысли
Признание   возрастающей   роли   фактора «человеческих  ресурсов»   в   производстве философской и экономической мыслью	Формирование целостного «видения» управления «человеческими ресурсами» как менеджментом, так и всем персона­лом, понимание роли этого управления в обеспечении эффективности корпорации
Смена   парадигмы   -   от   рационального аналитического к синтетическому систем­ному подходу	Повышение аналитической обоснованно­сти решений по использованию труда, по кадровой работе
Обобщения   практики  хозяйствования  на основе системной методологии

40

 

сийскл;;  И лгптсикнАй

БЛкОТ£КА       |

Реорганизация системы управления персоналом должна преду­сматривать и изменение требований к сотрудникам кадровых служб, которые являются основными исполнителями функций по адаптации работников к изменяющимся условиям деятельности предприятия. Поэтому топ-менеджерами должны быть осуществлены следующие организационные мероприятия:

1.          Структура службы управления персоналом должна быть реор­
ганизована таким образом, чтобы она отражала оперативные, управ­
ленческие и стратегические потребности бизнеса.  На оперативном
уровне это означает использование традиционной системы отдельных
подразделений для выполнения индивидуальных функций. На управ­
ленческом   уровне   взаимосвязанные   управляющие   или    команды
должны обладать властью для действия независимо от оперативных
подфункций. На стратегическом уровне должно быть отборное выс­
шее руководство, как индивидуальное, так и командное, при сильной
поддержке управленческих служб человеческих ресурсов;

2.          Сотрудники службы управления персоналом должны быть оз­
накомлены со стратегическими бизнес-целями диверсифицированной
организации и привлечены к разработке мероприятий по кадровому
обеспечению достижения этих целей в рамках стратегического и так­
тического управления персоналом;

3.          Система оценки деятельности службы управления персоналом
и работников этой службы должна быть увязана с конкретными ре­
зультатами работы по кадровому обеспечению диверсификационных
программ.

При осуществлении названных мероприятий топ-менеджеры во главу угла должны ставить экономические интересы организации, поскольку именно их реализация позволит обеспечить необходимый уровень конкурентоспособности предприятия в агрессивной бизнес-

41

среде. На основе такого подхода возможно построение базового де­рева целей управления организацией, где все цели подчинены одной - экономической (см. рис. 1.2.2), однако именно к компетенции кад­ровой службы относится обеспечение достижения названных целей, в первую очередь, путем развития персонала.

Реорганизация службы управления персоналом может потребо­вать перехода к прогрессивным организационным формам, таким как матричная или проектная.

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, — непосредст­венному руководителю базового подразделения (службы), которая выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководи­телю проекта или целевой программы.

Рис. 1.2.2. Соподчиненность целей диверсифицированной

организации.

 

42

С другой, — руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации ра­бот по конкретной программе. В составе его команды находятся две группы исполнителей:

•              постоянные члены;

•              другие  работники   и  специалисты,   которые  выделяются   в его
распоряжение руководителями    подразделений    базовой    струк­
туры    управления;    при    этом руководитель временной группы
определяет содержание их работ, а руководитель базового    под­
разделения      (например,      функциональной      службы)      может
устанавливать способы их выполнения.

Существуют два варианта матричной структуры: один со специ­ально созданным центром управления проектами, другой — без тако­вого. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух струк­тур: постоянной и временной. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руково­дители постоянных подразделений и групп обладают способностью к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта руководителей и специалистов в рамках ко­ординации работ, использование консультаций по проектам и стиму­лирование групповой организации работ.

В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Анализ практики использования матрич­ных структур приводит к выводу: они применяются там, где требует­ся объединить усилия разных профессионалов для качественного ре-

43

шения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. Матричная структура управ­ления рассматривается как способ организации так называемого про­цессного подхода к управлению. Для его реализации назначается ру­ководитель (его называют владельцем или собственником процесса) и создается бригада, включающая специалистов из разных отделов организации (исполнителей). Руководитель процесса наделяется все­ми необходимыми правами и несет полную ответственность за по­строение (проектирование) процесса, его количественные измерители и обучение работников, занятых в нем. Для координации работы ме­неджеров организации и менеджеров ключевых процессов рекомен­дуется формировать «матрицу прав по принятию решений». В ней определяются роли разных менеджеров, которые они играют в при­нятии каждого важного для организации решения, например, при из­менении дизайна процесса, найме работников, определении бюджета. Матрица детализирует, кто из менеджеров принимает решение, кто осуществляет предварительное консультирование, на кого возлагает­ся обязанность информировать о принятом решении. Практически такая матрица становится руководящим документом для управленче­ской команды и позволяет значительно повысить сотрудничество между менеджерами организации в целом и менеджерами ключевых процессов. Например, специалист по компенсациям может одновре­менно выполнять все функции специалиста по управлению персона­лом для структурных подразделений организации, ее филиалов или дочерних компаний.

В проектной оргструктуре не существует жестко закрепленного разделения труда между подразделениями по функциональному или продуктовому принципу, сотрудники объединяются во временные группы, работающие над реализацией конкретного проекта.   Группы

44

существуют ровно столько, сколько живет проект. Сотрудники могут одновременно являться членами нескольких групп, работающих над разными проектами. Проектная организация не существует в чистом виде, однако этот метод организации труда широко используется со­временными консультационными, информационными и другими компаниями, работающими на динамичных рынках.

Выбор типа организационной структуры детерминируется целями предприятия, поэтому по мере изменения этих целей их реализация может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффек­тивность организации может существенно снизиться. Значимым па­раметром оргструктуры является также ее иерархичность или вели­чина расстояния между высшим и низшим звеном организации. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовым исполнителем, тем выше степень иерархичности в организации. Ие­рархические организации эффективны с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов, обеспечивают высокую степень их концентрации на отдельных направлениях деятельности. В то же время в таких структурах малоэффективным является про­цесс коммуникации (особенно снизу вверх), ограничена самостоя­тельность сотрудников, высока инертность. Организации с меньшим числом иерархических уровней более динамичны, легче приспосаб­ливаются к переменам, однако требуют более высокого уровня ответ­ственности и подготовленности от своих сотрудников. Например, в начале 80-х годов XX века американская автомобильная корпорация «Дженерал Моторс» была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить от­ветственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности

45

компании на рынке, ориентирующемся на высокое качество, разно­образие, технологичность¹.

Однозначного ответа на вопрос об организационной структуре управления персоналом нет. Данная структура во многом определя­ется размерами организации, ее отраслевой принадлежностью, сло­жившимся опытом разделения обязанностей как между специализи­рованными подразделениями, так и между их руководителями и ру­ководством линейных подразделений. В небольших фирмах какую-то часть функций по управлению персоналом могут выполнять линей­ные руководители, в то время как в крупных фирмах формируются специализированные структурные подразделения для реализации той или иной группы функций.

Организационная структура системы управления персоналом должна, по мнению автора, трактоваться как соотношение взаимо­связанных подразделений системы управления персоналом и долж­ностных лиц. Подразделения, носители функций управления персо­налом, могут рассматриваться в широком смысле как служба управ­ления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в об­щей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персо­налом и внутриорганизационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности служ­бы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации, главным образом ее размер (как уже было сказано выше), определяют видоизменение организационной струк­туры системы управления персоналом.

Эксперт, 1998, №3, с. 39.

46

Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от воз­можностей организации (в первую очередь, финансовых) сформиро­вать то или иное подразделение.

Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методиче­ский, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персо­налом. При немногочисленности персонала и соответственно незна­чительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления пер­соналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоем­кость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим под­разделениям, не входящим структурно в службу управления персо­налом. Например, информационное обеспечение системы управления персоналом может осуществляться централизованно в рамках орга­низации, специальным подразделением. В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование подразделений службы управления персоналом. Например, если речь идет о созда­нии в рамках службы управления персоналом сектора психологии труда, то область его компетенции будет определена по функциям системы управления персоналом (см. рис. 1.2.3).

Оценить успешность адаптации системы управления персоналом к деятельности диверсифицированной организации можно исходя из критериев интегрированности данной системы в систему координат целевых установок предприятия. Объективная необходимость инте­грационного подхода обусловлена тем, что управление персоналом связано с развитием всех элементов организационной среды, углуб­лением взаимосвязей между ними как по вертикали управления, так и

47

по горизонтали. В результате типовая структура службы управления персоналом может иметь следующий вид (см. рис. 1.2.4). Однако в условиях диверсификации, особенно при изменениях бизнес-стратегии, необходимо развивать стратегические способности орга­низации или макрокомпетенции, то есть те способности, которые формируют отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию. Носителями стратегических способностей являются люди, работающие в организации и аккумулирующие опыт во всем его многообразии - технологический, организационный, коммуника­тивный и др. Макрокомпетенции часто называют базовыми, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации. Источником макрокомпетенции могут яв­ляться технические возможности (компетенция Сони производить миниатюрную электронную аппаратуру), организационные ресурсы (способность Кока-Колы удовлетворять потребность жителей прак­тически всех стран мира в безалкогольных напитках), квалификация персонала (компетенция «МакКинзи» разрабатывать планы органи­зационных перемен).

Составляющими макрокомпетенций являются:

•              базовые знания и компетенции персонала;

•              технические системы  и знания, которые  определяют одновре­
менно технические и научные достижения фирмы;

•              система управления созданием новой техники, технологии, но­
вых компетенций;

•              система норм, стандартов и правил, которые определяют условия
появления новых компетенций (техническая культура, стиль ру­
ководства, управление нововведениями).

48

Рис. 1.2.3. Основные направления работы сектора психологии труда

 

 

 

Рис. 1.2.4. Типовая структура службы управления персоналом в общей системе управления предприятием.

 

50

 
 

При переходе к среднему и низовому звеньям управления проис­ходит определение круга компетентности различных элементов сис­темы управления организацией. Однако система управления персо­налом разделяет свою компетентность практически со всеми струк­турными подразделениями (см. рис. 1.2.5).

Деятельность ОАО «Волгоцеммаш», как и большинства произ­водственных компаний, осуществляется в достаточно противоречи­вых условиях. С одной стороны - это предпринимательская органи­зация, имеющая свою бизнес-стратегию и стремящаяся к упрочению собственного положения на рынке товаров и услуг. С другой сторо­ны, значительная доля потребителей профильной продукции ОАО «Волгоцеммаш» - еще недостаточно адаптированные к условиям рыночной экономики производственные структуры, неспособные обеспечить предприятию устойчивое получение прибыли. Поэтому диверсификация деятельности в сферы, не связанные непосредствен­но с производством и продажей собственной профильной продукции становится для ОАО «Волгоцеммаш» важной стратегической задачей.

В результате анализа теоретических положений, касающихся ди­версификации организаций и изучения опыта организации систем управления персоналом, автор разработал схему организационной структуры системы управления персоналом ОАО «Волгоцеммаш», которая признана руководством как отвечающая потребностям ком­пании (см. рис. 1.2.6).

Возможности диверсификации деятельности ОАО «Волгоцем­маш» учтены при разработке данной системы выделением в ее струк­туре подразделений, ответственных за решение проблем:

1.   стратегии персонала;

2.   аудита и контроллинга персонала;

3.   развития персонала;

4.   маркетинга персонала;

5.   найма и учета персонала.

52

 

Рис. 1.2.6.  Схема организационной структуры системы управления персоналом ОАО «Волгоцеммаш».

 

53

Каждое из названных направлений деятельности по управлению персоналом осуществляет свой вклад в кадровое обеспечение дивер-сификационных программ. Не меньшее значение имеют структуры, осуществляющие работу по организации и нормированию труда, по­литике вознаграждения, охране труда, которые помогают осуществ­лять совмещение диверсификации технико-технологических и эконо­мических аспектов деятельности организации. Предлагаемая автором схема организационной структуры системы управления персоналом успешно внедряется в ОАО «Волгоцеммаш».

54

Глава 2. Состояние работы с персоналом на предприятиях, работающих в условиях рынка.

2.1. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация.

Функции управления — это составная часть менеджмента как процесса, независимо от его объекта. Однако в зависимости от спе­цифики объекта управления набор названных функций может суще­ственно изменяться, адаптируясь также и к особенностям субъекта управления. Служба управления персоналом - это относительно са­мостоятельное структурное подразделение организации, являющееся одновременно средством и инструментом реализации кадровой поли­тики.

Управление персоналом, как достаточно сложный процесс, осу­ществляется в организации ее высшим руководством, линейными ме­неджерами, сотрудниками службы управления персоналом. Опреде­ленное значение при этом имеет самоменеджмент персонала как функция организации и планирования деятельности самими сотруд­никами. При этом важное значение имеет распределение функций управления как между названными его субъектами, так и внутри службы управления персоналом - между ее структурными подразде­лениями и конкретными работниками. Более четкое разграничение власти, полномочий и ответственности по функциям управления пер­соналом обеспечит повышение оперативности и гибкости кадровой работы.

Очевидным является различие между функциями системы управления персоналом и функциями службы управления персоналом, хотя первые должным образом детерминируют вторые.

При этом состав функций является исходной базой при совершенст-

55

функций является исходной базой при совершенствовании структуры системы управления персоналом предприятия, так как одним из важ­нейших принципов научно обоснованного построения службы управ­ления персоналом является первичность функций и вторичность ор­ганов управления.

Под функциями управления персоналом следует понимать сово­купность видов управленческой деятельности, сформировавшихся под влиянием процессов разделения и специализации управленческо­го труда, и направленных на персонал как на объект воздействия. При этом необходимо подчеркнуть различия в понимании объекта управленческого воздействия в системе управления персоналом. Тра­диционно в качестве названного объекта рассматриваются наемные работники, объединенные в рамках категорий «персонал», «кадры» или «человеческие ресурсы». Однако, по мнению автора, на первый план в качестве объекта управления в системе управления персона­лом со временем выйдет профессиональная деятельность работника. Это будет означать переход к ориентации на деятельность и явится качественным шагом вперед по сравнению с подходом с позиций "la­bour resources use", распространенном в западной социально-экономической литературе вплоть до 60-х годов XX века, согласно которому роль человека в производстве ограничивалась его трудовой функцией, количественно измеряемой издержками на оплату труда.

Для более полного и точного установления состава и содержания функций, рационального разделения и кооперации труда работников по их выполнению рекомендуется применять метод системно-функционального анализа деятельности кадровой службы, который включает:

а)     выявление состава функций подразделения кадровой службы;

б)    анализ функций кадровых подразделений;

56

в)    выбор   оптимального   варианта разделения   функций кадровой
службы между ее подразделениями;

г)     ведение систематической работы по совершенствованию функ­
ций в связи с изменениями целей, задач и других факторов.

Анализ и совершенствование разделения управленческого труда в работе с персоналом целесообразно проводить, используя форма­лизованное описание функций кадровой службы.

Для формализованного описания функций требуется:

а)    определить  состав  и  содержание каждой  функции управления
персоналом по предмету и характеру деятельности;

б)    принять единообразное понимание структуры функций - их рас­
членение на подфункции и операции;

в)    принять единую  систему  буквенно-цифровых  обозначений для
индексации групп функций, подфункций, операций и т.д.¹

Определяющим среди признаков, характеризующих функцию и ее составные части (подфункции, операции) при их систематизации является предмет деятельности (например: подбор работника на должность, планирование потребности в кадрах, составление стати­стической отчетности и т.д.).

Различие между функцией, подфункцией и операцией определя­ется главным образом сферой распространения и масштабностью управляющих воздействий на решение кадровых задач предприятия. В качестве примера и при известном упрощении функции кадровых служб можно определить следующим образом:

1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.

¹ См.: Пушкарев Н.Ф., Лакутин С.Е., Пушкарев Н.Н. Управление персоналом современной фирмы. - М.: Хронограф, 1999.

57

2.                       Осуществление  систематического  анализа  состава кадров  по
профессиональному,   образовательному,   возрастному   и   дру­
гим признакам.

3.                       Организация рациональной системы учета кадров  и  их дви­
жения внутри организации.

4.                       Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.

5.                       Формирование и  проведение  кадровой политики при  найме,
продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.

6.                       Индивидуальное изучение характеристик работников номенк­
латуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.

7.                       Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов
на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

8.                       Организация  планомерной  оценки  (аттестации  и  пр.)  кадров
представительными комиссиями.

9.                       Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров
и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на
учебу (внутри или вне фирмы).

10.              Формирование кадрового резерва и работа с ним.

11.              Контроль и координация кадровой работы по всей организа­
ции. Проведение консультаций по работе с кадрами.

12.              Систематический анализ структуры аппарата управления, вы­
работка     рекомендаций     по     улучшению     организационных
структур.

13.              Составление   учебно-информационных   пособий   по   програм­
мам   подготовки   специалистов,   справочников   для   служащих
по организационно-должностным структурам и пр.

14.              Организация  медицинского  обслуживания,   пожарной   и  про­
чей охраны служебных зданий, организация работы приемных
и пр.

58

15.         Организация   социального   обеспечения   персонала  (страхова­
ний и пенсий).

16.         Осуществление  расчета и  выдачи заработной  платы  сотруд­
никам и контроль за этой функцией.

17.         Проведение конкурсов на вакантные места.

18.         Организация процесса адаптации новых работников.

19.         Тарификация рабочих мест.

20.         Оценка уровня  безопасности,  комфортабельности  и  условий
труда.

21.         Выработка правил оценки результатов труда.

22.         Определение условий социального обеспечения.

23.         Установление компенсаций и льгот.

24.         Контроль затрат на персонал.

25.         Содействие улучшению психологического климата в коллек­
тивах.

26.         Управление трудовыми отношениями.

27.   Документирование  работы   с  кадрами.   Обработка,   выдача  и
хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов.
Вышеперечисленные функции могут быть разделены на тра­
диционные   (подбор   и   расстановка,   повышение   и   награждение;
оценка,  контроль, документирование) и относительно новые (оп­
ределение потребностей в кадрах на известный период, составле­
ние   программ   подготовки,   автоматизированный   учет   состояния
кадров и пр.);    а также на основные (прогнозирование потребно­
сти, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные
(консультирование,  анализ  организационных  структур,  обеспече­
ние медицинского обслуживания и пр.)¹.

Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финстатинформ, 1997, с. 696-697.

59

Исходя из приведенного перечня функций, организация должна избрать концепцию кадровой работы. Существует не­сколько подходов к формированию названных концепций, кото­рые детерминированы спецификой бизнеса и приоритетами стра­тегического развития организаций. Среди них можно выделить следующие разновидности подходов:

1. Главные задачи кадровой службы: набор и увольнение персона­
ла, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами
— имеют административный характер и рассчитаны на короткое вре­
мя. Начальник кадровой службы обычно не входит в состав высшего
руководства предприятия или учреждения.

2.        Основные заботы кадровой службы концентрируются на вопро­
сах планового руководства в целях гармонизации различных аспектов
социальных и человеческих проблем в организации (прием на работу,
профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, ус­
ловия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). Руково­
дитель  службы  обычно входит в  состав высшего управленческого
звена.

3.        Кадровая служба рассматривается как составной элемент целе­
направленного руководства организацией, рассчитанного на перспек­
тиву. Она должна содействовать достижению таких целей, как ста­
бильность коллектива, повышение экономических показателей и об­
становка  «социального  мира».  Руководитель  отдела  кадров  обяза­
тельно входит в состав совета директоров, а его сотрудники считают­
ся функциональными служащими.¹

В соответствии с избранной концепцией кадровой работы кор­ректируется и перечень функций службы управления персоналом для конкретной организации.

¹ Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финстатинформ, 1997, с. 699.

60

Каждая из этих групп функций может быть разбита на подфунк­ции и операции. В группе функций заключено основное содержание деятельности кадровой службы предприятия, а в отдельной функции рассматриваемой группы выражено содержание деятельности по дос­тижению одной из частей решаемой кадровой задачи. Это и отличает группу функций от отдельно взятой. При этом любая функция имеет своими составными слагаемыми ряд подфункций, каждая из ко­торых включает соответствующий набор управленческих реше­ний. Если проследить перечень подфункций и операций в составе любой функции кадровой службы, то нетрудно заметить, что в набо­ре этих компонентов и находит отражение специфика кадрового под­разделения. При проведении работ необходимо детальное расчлене­ние каждой функции на подфункции, а подфункции - на операции. Только в этом случае удастся составить классификатор функций и задач, выполняемых кадровой службой конкретной организации. Для полной характеристики содержания работы кадровой службы пред­приятия требуется определить как предмет деятельности, так и ха­рактер действий по каждой функции и ее составляющих (подфунк­ций, операций). Например, в рамках осуществления деятельности по ротации персонала может быть осуществлена следующая группиров­ка функций (см. табл. 2.1.1).

В сфере управления персоналом, как показало обследование дея­тельности кадровых служб таких предприятий как ОАО «Волгоцем-маш» и ООО «Тольяттикаучук», используется ряд терминов, выра­жающих характер воздействия на объект деятельности, которые сво­дятся, как правило, к 5 видам. В частности, по своему характеру эти действия могут быть сгруппированы и разделены на: распорядитель­ные, регулирующие, организационно-контрольные, исполнительские и функции непосредственного участия.

61

Необходимо учитывать, что распорядительные действия связаны с реализацией функции руководства персоналом. Термин "решает" является всеобъемлющим для выражения смысла работы руководите­лей предприятия. "Утверждение" обычно связано с введением в дей­ствие какого-либо акта: "Положения, "Инструкций" и т.д. Регули­рующие действия - это воздействие на подчиненных с предоставле­нием им возможности выразить свою волю в пределах их компетент­ности.

Таблица 2.1.1.

Примерная классификация функции управления персоналом предприятия.

 

Ms п/п	Наименование групп функций к функции по предмету деятельности	ИНДЕКС
группы функций	функции в группе
1.	Ротация персонала	1
1.1	- найм руководящих работников		01
1.2	-    выбор    высококвалифицированных специалистов		02
1.3	- найм технического персонала		03
1.4	-  найм  консультантов-  профессиона­лов		04
1.5	-  подбор  кандидатур  на  повышение квалификации		05
1.6	- подбор кандидатур на повышение в должности		06
1.7	-  подбор  кандидатур  для  вывода  на пенсию		07

62

Организационно-контрольные действия направлены на организа­цию и контроль деятельности подчиненных и связаны с различными информационными сообщениями, такими как: инструктирование, разъяснение, проведение совещаний, собраний, семинаров и проверка исполнения. Действия исполнительного характера в большинстве сводятся к работе по обеспечению сбора, обработки информации, учету, анализу, подготовке проектов решений по персоналу, а также ведению всей работы по кадровому делопроизводству и отчетности и, в целом информационному обеспечению. Систематизация функций и их составных частей, выполненная одновременно по предмету дея­тельности и характеру воздействия на этот предмет, призвана спо­собствовать более обоснованному и четкому разделению труда ра­ботников кадровой службы.

Функции кадровой службы после их уточнения на основе изло­женного выше метода системно-функционального анализа распреде­ляются между подразделениями кадровой службы. При этом должна соблюдаться четкость разделения, специализации и кооперации управленческого труда. Различие в характере функций, выполняемых на разных уровнях управления в кадровых службах, говорит о много­образии задач, решаемых на конкретном предприятии.

Так, например, в деятельности руководящего звена (руководи­тель кадровой службы) преобладают в основном распорядительные и регулирующие действия по функциям, в деятельности подразделения кадровой службы - регулирующие и организационно-контрольные действия, а в деятельности исполнителей - организационные и ис­полнительские действия, а также действия, связанные с непо­средственным участием.

Вся совокупность функций кадровой службы реализуется ее под­разделениями. Как правило, функции одной группы обычно осущест-

63

вляются одним (иногда несколькими) подразделениями (группами специалистов). Так, вопросы планирования потребностей в персонале сосредоточены в одном подразделении, а вопросы подготовки персо­нала в другом и т.д., хотя они взаимодействуют при выполнении этих функций и с другими подразделениями не только кадровой службы, но и организации в целом.

Оценивать эффективность выполнения той или иной функции кадровой службы можно лишь на основе полного представления о работе всех его подразделений, участвующих в ее реализации. Это дает классификатор функций (задач), выполняемых кадровой служ­бой. При этом классификатор отражает результаты формализации и систематизации функций кадровой службы.

Классификатор функций представляет собой таблицу, в левой части которой (по вертикали) зафиксирован весь набор групп функ­ций и их составляющих (с соответствующими числовыми индекса­ми), систематизированных по предмету кадровой деятельности, а в верхней части таблицы (по горизонтали) названы все структурные звенья кадровой службы и непосредственно подчиненные ему под­разделения. Таким образом, столбцы таблицы обозначены названия­ми структурных звеньев, а строки - названиями групп функций, от­дельных функций, подфункций и операций (см. Приложение 1).

Сравнение фактически выполняемых работ с предусмотренными в положении о кадровой службе позволяет выявить недостатки в сложившемся разделении труда (несвойственные данному подразде­лению функции; работы, предусмотренные, но не выполняемые; дублирование, излишние согласования и др.).

Приведенная автором методика уточнения функций и задач, решаемых кадровой службой предприятия, позволяет осуществить работу по совершенствованию разработки и согласования регламен-

64

тирующих документов в работе с персоналом. Так, например, долж­ностная инструкция сотрудников кадровой службы представляет собой документ, регламентирующий обязанности, права и ответст­венность должностных лиц по управлению персоналом предпри­ятия.

Должностные инструкции разрабатываются на основе утвержден­ных квалификационных характеристик и с учетом сложившегося раз­деления труда для каждой должности кадровой службы и ут­верждаются руководством предприятия¹.

Должностная инструкция включает, как правило, четыре раздела. В разделе "Общая часть" отражается основное содержание работы должностного лица, порядок его назначения и освобождения от зани­маемой должности, подчиненность, требования к специальной подго­товке и опыту практической работы с персоналом. В разделе "Обя­занности" содержится подробный перечень обязанностей должност­ного лица, входящий в содержание его повседневной работы с персо­налом. В разделе "Права" перечисляются права должностного лица, позволяющие ему эффективно выполнять возложенные обязанности, проявлять инициативу и творчество в работе с персоналом. В разделе "Ответственность" содержится перечень важнейших направлений и показателей работы, за которые данное должностное лицо несет пер­сональную ответственность.

Деятельность каждого подразделения регламентируется положе­ниями о них, которые разрабатываются в соответствии с типовыми положениями, научными рекомендациями, указаниями руководите­лей предприятия, нормами корпоративной культуры.

¹ См.: Печникова Т.В., Печникова А.В. Документационное обеспечение деятельности организации: Учебное пособие. - М.: ЭКСМО, 1998.

65

Положения о подразделениях кадровой службы утверждаются руководством предприятия. Действенность и соответствие положе­ний о подразделениях кадровой службы, их влияние на повышение эффективности и управления в целом зависят от того, насколько от­ветственно была организована разработка этих положений в кадро­вой службе, как осуществляется контроль за их исполнением, как реализуются предложения по совершенствованию их содержания и обеспечению большей научной обоснованности¹. В содержание по­ложения о подразделениях кадровой службы автор предлагает вклю­чить ряд уточняющих положений, в частности в разделы:

1.           Общие положения. В этом разделе определяются назначе­
ние подразделения, его место и роль в едином процессе управления
персоналом. Указывается, кто возглавляет подразделение, кому оно
подчинено прямо и с кем взаимосвязано в структуре управления.

2.           Задачи. Перечисляются основные задачи, возлагаемые на
подразделения в соответствии с положением о кадровой службе. За­
дачи указываются в обобщенной, но достаточно конкретной форме.

3.     Структура. Раздел включает структуру подразделения и его
штатное   расписание.   Здесь   рассматривается   внутреннее   строение
кадровой службы, выделяются бюро (группы) и отдельные исполни­
тели, делается расстановка исполнителей по старшинству. Структура
подразделения и штатное расписание не должны содержать новых
наименований должностей,    не предусмотренных схемой должност­
ных окладов работников предприятия, но в особых случаях это ого­
варивается с руководством.

4. Функции. В этом разделе в соответствии с задачами кадро­вой службы перечисляются конкретные функции (например: состав­ляет, организует, контролирует, ведет, систематизирует, подготавли-

См.: Илясов Д.М. Управление персоналом в финансово-кредитных учреждениях. - М.: ЭКОС, 2002.

66

вает, определяет и т.д. Проведение системно-функционального ана­лиза позволяет четко сформулировать функции подразделения (без учета подфункций и операции).

5. Права. Права подразделения и его отдельных сотрудников определяются в соответствии с его задачами. Связующим звеном ме­жду правами и ответственностью работников являются правильное определение их обязанностей, как в целом коллективных, так и каж­дого сотрудника в отдельности - индивидуальных.

6.      Ответственность.   Раздел  включает четкие  формулировки
тех  вопросов,  за  которые  несет  подразделение  ответственность  в
процессе проведения и решения кадровых задач.

7.      Взаимодействие с другими подразделениями предприятия.
Важным является необходимость координации, согласования работы
всех подразделений в едином процессе управления. В связи с этим в
положении о кадровой службе должны быть предусмотрены связи по
исполнению  отдельных  функций  (подфункций)  параллельно  или  в
определенной последовательности с другими подразделениями (бю­
ро) кадровой службы и предприятия в целом. Здесь же указываются
наиболее массовые и часто повторяющиеся потоки кадровой инфор­
мации в процессе их систематического решения.

8.             Совершенствование организации работы и структуры. Со­
вершенствование структуры и деятельности подразделения является
неотъемлемой частью всей работы, выполняемой сотрудниками, их
непосредственной   обязанностью.   В   этом разделе   предусматрива­
ются необходимые формы и методы этой работы.

9. Повышение уровня квалификации сотрудников. Повы­шение уровня квалификации, постоянная профессиональная учеба сотрудников также способствуют процессам управления персоналом и ее эффективности.

67

10. Методы исследования и анализа затрат рабочего времени ру­ководителя кадровой службы.

В процессе формирования системы управления персоналом не­обходимо учитывать правила, основные положения и нормы, кото­рым должны следовать руководители и специалисты службы управ­ления персоналом предприятия в своей профессиональной деятель­ности.

Комплексный анализ теоретико-методологических подходов к систематизации функций служб управления персоналом позволил автору разработать соответствующие рекомендации, внедренные в деятельность ОАО «Волгоцеммаш». Особенности организации кад­ровой работы в данном ОАО во многом обусловлены технико-технологическими особенностями производства и условий труда, что требует решения проблем декомпозиции функций управления персоналом, их унификации и дальнейшего укрупнения. При этом возникает необходимость определения структуры функций службы управления персоналом заводоуправления и отдельных производст­венных подразделений. Одновременно типовые структуры функций служб управления персоналом должны быть достаточно гибкими, позволяющими учитывать особенности кадровой работы в подчи­ненных ОАО «Волгоцеммаш» структурах.

При этом на первый план выйдут функции, связанные с обеспе­чением функционирования комплексной системы управления персо­налом в ОАО «Волгоцеммаш» (см. рис. 2.1.1).

68

Рис. 2.1.1. Функции подсистем управления персоналом в ОАО «Волгоцеммаш».

В свою очередь, функции          системы управления персоналом

подразделяются на те, что выполняются в режиме функционирования системы управления персоналом, в режиме поддержания системы управления персоналом и в режиме развития системы управления персоналом.

69

В режиме функционирования Система управления персоналом осуществляет организацию работы Управления персонала и, собст­венно, управление персоналом Общества.

Управление персоналом Общества подразделяется на управление функционированием персонала, управление поддержанием (социаль­ным обеспечением) персонала и управление развитием персонала. Управление функционированием персонала содержит: управление структурой Общества (функция выполняется совме­стно с финансовыми, плановыми и экономическими структурны­ми подразделениями);

расстановку персонала; нормирование труда (функция выполня­ется совместно с финансовыми, плановыми и экономическими структурными подразделениями);

управление количественным составом персонала; управление ра­бочим временем персонала; управление условиями труда персо­нала; оплату труда персонала; стимулирование персонала; интегрированный учет персонала;

формирование и обеспечение управленческой отчетности по пер­соналу;

поддержание корпоративной культуры (философии, корпоратив­ных ценностей, внутреннего и внешнего имиджа); управление морально-психологическим климатом в коллективе.

Управление поддержанием (социальным обеспечением) персона­ла включает в себя разработку, заключение и контроль исполнения Коллективного договора; негосударственное пенсионное обеспечение персонала; жилищное (ипотечное) кредитование; работу с пенсионе­рами и ветеранами; организацию медицинского обслуживания; соци-

70

альное обеспечение персонала по линии ФСС; информационное обеспечение персонала; оказание материальной помощи сотрудни­кам.

Управление развитием персонала содержит выработку и реализа­цию кадровой политики; профессиональный рост и обучение персо­нала; управление карьерой персонала; управление качественным со­ставом персонала; управление расширенным воспроизводством пер­сонала.

Поддержание Системы управления персоналом включает в себя бюджетирование персонала и реализацию бюджета (функция выпол­няется совместно с финансовыми, плановыми и экономическими структурными подразделениями); правовое, программное, докумен-тационное, психологическое обеспечение управления персоналом.

Развитие Системы управления персоналом содержит унифика­цию технологии управления персоналом в структурных подразделе­ниях; управление изменениями Системы управления персоналом; по­становку управления персоналом в новых областях деятельности Общества.

Внутрирегиональное взаимодействие Систем управления персо­налом дочерних Обществ Компании и других компаний включает в себя:

создание и организацию работы Совета по развитию персонала; управление «Золотым Фондом персонала» Общества; управление «Обменным фондом персонала» Общества;

выработку и реализацию внутрирегиональных принципов стиму­лирования персонала дочерних Обществ Компании; управление внешним резервом персонала;

работу Экспертно-консультативного совета по управлению пер­соналом при Представителе Президента Компании.

71

Взаимодействие Системы управления персоналом дочернего Об­щества с Системой управления персоналом Компании включает в се­бя:

обеспечение требований Компании по вопросам разработки, вне­дрения и эксплуатации Единой Интегрированной Системы «Пер­сонал»;

формирование и представление Годового отчета дочернего Об­щества по управлению персоналом;

взаимодействие с Компанией по вопросам разработки, внедрения и эксплуатации Единой Интегрированной Информационной Сис­темы «Персонал»;

программное обеспечение Компании персоналом высшей квали­фикации;

разовое обеспечение Компании персоналом высшей квалифика­ции; стажировку на базовом предприятии руководителей и спе­циалистов дочерних Обществ Компании по вопросам управления персоналом; оказание услуг Компании и дочерним Обществам по подготовке персонала¹.

Таким образом, перечень традиционных функций системы управ­ления персоналом может быть качественно переработан и дополнен по сравнению с определяемым традиционно. Необходимость подоб­ных корректировок представляется объективной, порожденной раз­личиями бизнеса различных организаций, наличием и разветвленно-стью сети филиалов и дочерних организаций, возрастанием значения тесного взаимодействия системы управления персоналом с другими элементами общего менеджмента организации.

¹ Кадровик, 2002, №9, с. 25-27.

72

2.2. Опыт формирования служб управления персоналом предприятий.

Служба управления персоналом - это необходимый элемент ор­ганизационной структуры, интегрированный в функциональную структуру управления предприятием. Необходимость ее формирова­ния обусловлена объективными процессами социально-экономического развития общества, приводящими к изменениям во взаимоотношениях субъектов рынка труда: работодателя и наемного работника.

Российские предприятия уже накопили определенный опыт фор­мирования служб управления персоналом на качественно иной, от­личной от условий плановой экономики, базе рыночных отношений. Работа с персоналом сегодня трактуется как одно из важнейших на­правлений управленческой деятельности по приведению в соответст­вие с приоритетами бизнес-стратегии задач, стоящих перед организа­цией в области формирования и развития человеческих ресурсов.

В традиционном представлении управление персоналом выступа­ет в виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету персонала и оформлению документации, осуществляемой, в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых служб. Сегодня на смену представлению о работе с персо­налом как о кадровой работе пришло представление об управлении персоналом как особом направлении в системе управленческой дея­тельности, призванной не столько учесть имеющийся персонал, сколько создать условия для формирования кадрового потенциала и его развития вместе с развитием предприятия в соответствии с вы­бранными целями и принципами кадровой политики. Кадровая рабо­та, понимаемая  как учетная деятельность,  сменилась управлением

73

потенциалом, т.е. управленческой деятельностью по сопоставлению и координации кадровых процессов, идущих на предприятии и вне его: развитием персонала, формированием новых мотивационных меха­низмов, профессионализацией и т.д., в которые работники включены как представители предприятия, т.е. как члены социальных групп. На уровне управления персоналом кадровый менеджер - сотрудник среднего звена управления, консультант, работающий с высшим зве­ном управления, - должен сформулировать свое видение кадровых процессов и предложить оптимальную схему их «взаимоувязыва­ния»¹.

В последние годы формируется и еще один подход к работе с персоналом - управление человеческими ресурсами - который выво­дит кадровые процессы из оперативного и тактического рассмотре­ния на стратегический уровень и поднимает их на уровень корпора­тивного управления².

Изменения в деятельности служб управления персоналом в на­стоящее время происходят под влиянием актуализации тех или иных проблем кадровой работы. Это проявляется и в достаточно широком разбросе наименований тех структурных подразделений, которые осуществляют практическую работу по управлению персоналом (см. табл. 2.2.1). Например, крупные компании отдают предпочтение в на­званиях «Департаментам» и «Управлениям», однако приоритеты в названиях оргструктур различны. От привычных Департамента по управлению персоналом (Департамента по работе с персоналом, Де­партамента персонала) организации постепенно переходят к услож­нению функций, что проявляется в появлении Департамента кадро­вой политики (Сибнефть), Департамента кадровой и социальной по-

¹  См.: Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2000.

²  См.: Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. - М.: Изд-во
Рос. экон. акад., 2002.

74

литики (ТНК). Однако далеко не всегда расширение функций и их сочетание в рамках структурного подразделения могут быть призна­ны оптимальными, например, в НК Лукойл существует Главное управление по общим вопросам, персоналу и транспорту. Достаточно широкое распространение получили структуры, именуемые «Управ­лениями» - по персоналу, по работе с персоналом, по работе с персо­налом и кадровой политике. Однако достаточно часто организации тяготеют к привычному отделу кадров, его разновидностями может быть, например, Управление кадрами или Управление кадрами, зар­платы и трудовых отношений (Альфа-банк). По мнению автора, су­ществует причинно-следственная взаимосвязь между названием структурного подразделения и функциями, которые регулируются в его рамках. Поэтому можно констатировать факт недостаточно бы­строго перехода оргструктур к принципиально новым подходам к управлению человеческими ресурсами.

Таблица 2.2.1.

Распространенность наименований структурных подразделений по управлению персоналом по данным выборочного обследования¹.

 

№№ п/п	Наименование структурного подразделения	Частота использования по отраслям
1.	Департамент по управлению пер­соналом (Департамент по работе с персоналом, Департамент персо­нала)	1 - Пищевая промышленность 1 - Профессиональные услуги 1 - Связь 1 - Топливный комплекс 2 — Финансовый сектор 1 - Электроэнергетика
2.	Департамент кадровой политики (Департамент кадровой и соци­альной политики)	2 - Топливный комплекс

Составлено автором на основе данных Приложения 2.

75

3.	Главное   управление   по   общим вопросам, персоналу и транспорту	1 - Топливный комплекс
4.	Управление по персоналу (Управ­ление по работе с персоналом)	1 - Машиностроение 2 - Связь 1 - Транспорт 3 - Финансовый сектор
5.	Управление по работе с персона­лом и кадровой политике	1 - Связь 1 - Финансовый сектор
6.	Управление кадрами	1 - Машиностроение 1 - Финансовый сектор 1 - Цветная металлургия 1 - Черная металлургия
7.	Управление   кадров,   зарплаты   и трудовых отношений	1 - Финансовый сектор
8.	Служба управления персоналом	1 - Машиностроение
9.	Отдел    управления     персоналом (Отдел   по  управлению   персона­лом)	1 - Машиностроение 1 -Прочая промышленность 1 - Топливный комплекс 1 — Торговля
10.	Отдел персонала (Отдел по работе с персоналом)	1-Пищевая промышленность 1-Прочая промышленность 1 - Строительство
11.	Отдел кадров (Кадровый отдел)	1-Лесная  и лесоперерабатывающая промышленность 4 - Машиностроение 6 - Пищевая промышленность 1 - Профессиональные услуги 1 - Связь 2 - Сервис 1 - Топливный комплекс 2 - Торговля 1 - Транспорт 4 - Финансовый сектор 1 - Черная металлургия
12.	Отдел оргструктур и штатов	1 - Топливный комплекс

Справедливость данного вывода подтверждается и результатами исследований других авторов¹. В частности, выделяются следующие типы службы управления персоналом: «отдел кадров», «реоргани­зующиеся», «управление персоналом».

¹ Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финстатинформ, 1997, с. 691-700; Половинко B.C. Управление персоналом: системный подход и его реалтпация./Под научн. Ред. Одегова Ю.Г. - М.: Информ-Знание, 2002, с. 245-278.

76

Автор считает, что под влиянием происходящих изменений в подходах к управлению трудом наемных работников, вызванных раз­витием теории человеческого капитала, справедливо ожидать форми­рования нового типа службы управления персоналом - «управление человеческими ресурсами». Однако переход к новым типам управ­ленческих систем возможен лишь после преодоления тех проблем, которые характерны для служб управления персоналом типа «отдел кадров» и частично - для «реорганизующихся»:

1.  Повышение  статуса  службы  управления  персоналом  в  орг­
структуре предприятия, что может быть достигнуто как расширением
перечня функций службы, так и внедрением прогрессивных кадровых
технологий, применение которых дает существенный и легко оцени-
мый прирост доходов организации;

2.          Оптимизация и согласование управленческих воздействий на
персонал со стороны топ-менеджеров, линейных руководителей и со­
трудников службы управления персоналом, что должно способство­
вать преодолению «распыленности» функций управления персоналом
по структурным подразделениям организации;

3.          Реализация программ профессионального развития для работ­
ников служб управления персоналом, что должно обеспечить соот­
ветствие их профессионально-квалификационных характеристик тре­
бованиям рабочих мест;

4.          Обеспечение индивидуального подхода к работнику с целью
повышения производительности и эффективности его труда - с одной
стороны, и роста отдачи от инвестиций в человеческий капитал орга­
низации - с другой.

В научных публикациях систематизированы основные характе­ристики служб управления человеческими ресурсами:

77

интеграция управления персоналом в общую структуру управле­ния организацией;

сочетание централизации и децентрализации в управлении пер­соналом;

ориентация на решение стратегических вопросов управления персоналом;

смещение акцентов на методическое, консультативное обеспече­ние, а также на координацию деятельности других субъектов управления персоналом¹.

Реализация описанного подхода к управлению человеческими ре­сурсами по предложению автора начинает постепенно осуществлять­ся в ООО «Тольяттикаучук». В частности, к более тесному сотрудни­честву со службой управления персоналом привлекаются отдельные подразделения бухгалтерии (сотрудники, функции), связанные с рас­четом и начислением заработной платы, компенсаций, социальных льгот; подразделения социальной инфраструктуры, призванные обес­печивать социальные потребности работников. Такая интеграция усилий структурных подразделений организации по управлению че­ловеческими ресурсами способствует повышению эффективности данной работы и позволяет заложить основы для перехода к верти­кально-интегрированной или сквозной структуре организации служ­бы управления персоналом. Суть ее заключается в перенесении цен­тра работы с персоналом в структурные подразделения с передачей большего объема прав и полномочий линейным руководителям. Один из вариантов организации службы управления персоналом в соответ­ствии с такой структурой схематично выглядит следующим образом:

¹ Половинко B.C. Управление персоналом: системный подход и его реализация./Под научн. Ред. Одегова Ю.Г. - М: Информ-Знание, 2002, с. 269.

78

1)  Центральные подразделения, выполняющие основные и систе­
мообразующие функции (оценка персонала, стимулирование и моти­
вация трудовой деятельности, развитие персонала), а также стратеги­
ческий  блок (разработка стратегии и политики, специальных про­
грамм управления персоналом). Основная задача этих подразделений
- методическое обеспечение и координация деятельности всех субъ­
ектов управления персоналом в организации, оказание им консульта­
тивной помощи, обучение вопросам управления персоналом, а также
управление персоналом - руководителями второго и третьего уровня;

2)   Структуры   службы   управления   персоналом,   выполняющие
практическую работу по функциям, отнесенным к центральным под­
разделениям, а также консультативная помощь персоналу, руководи­
телям,   участие   вместе   с   линейными   руководителями   в   текущем
управлении персоналом. Подразделения, условно отнесенные к дан­
ной группе, являются своеобразными полномочными представителя­
ми центральной службы, источниками информации для анализа про­
цессов управления персоналом, проводниками ее стратегии и поли­
тики.

Одним из примеров организации службы управления персоналом по изложенной схеме является немецкая транснациональная компа­ния "Siemens" (см. рис. 2.2.1).

79

 

Рис. 2.2.1. Структура службы управления персоналом низовой

организации "Siemens ".

 

80

Вместе с тем, осознавая все положительные преимущества пере­хода от службы управления персоналом к службе управления челове­ческими ресурсами, реальность такого перехода для ООО «Тольятти­каучук» представляется пока гипотетической. Современное состоя­ние кадровой работы в данной организации требует упрочения пози­ций и эффективной работы службы управления персоналом. Пока ру­ководство 000 «Тольяттикаучук» не видит оснований для предос­тавления линейным руководителям большего объема полномочий при принятии кадровых решений. Кроме того, состояние регионального рынка труда (в частности, уровень безработицы среди представите­лей тех профессий и специальностей, которые определяют структуру спроса на рабочую силу со стороны 000 «Тольяттикаучук») и каче­ственные характеристики уже привлеченных в организацию работни­ков (как по критериям профессионально-квалификационных характеристик, так и по совокупности мотивационных установок), пока не позволяют руководству рассматривать персонал организации как ее главный конкурентный ресурс. Достаточно средний уровень компетентности внутриорганизационных субъектов управления в вопросах управления персоналом и неготовность самого персонала как объекта управления к восприятию современных кадровых технологий (без подозрения о покушении на свои права и экономические интересы) дополняет перечень тех причин, по которым формирование компетентной и авторитетной службы управления персоналом для 000 «Тольяттикаучук» остается главной задачей сегодняшнего дня. Вопрос о переходе к службе управления человеческими ресурсами может быть положительно решен в перспективе, по мере того, как будут сформированы объективные и субъективные предпосылки для такого перехода.

81

Формирование службы управления персоналом обычно начинают с очерчивания наиболее очевидных задач, которые она призвана ре­шать:

1.                       Обеспечение   проведения   конкурсов   на   замещение   вакантных
должностей, аттестации, прохождения испытаний.

2.                       Оформление кадровых решений и ведение кадровой документа­
ции.

3.                       Консультирование работников по основным вопросам и ограни­
чениям, связанным с выполнением ими функциональных обязан­
ностей.

4.           Анализ уровня профессиональной подготовки и организация пе­
реподготовки и повышения квалификации.

Идентифицируя эти направления с заданными выше парадигма­ми, основное внимание кадровые службы обращают на контроль ка­чества при приеме и аттестации, ведение кадрового делопроизводст­ва, организации переподготовки и повышения квалификации, в соот­ветствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Определяя миссию работы с персоналом, ориентируются не столько на контрольные функции в обеспечении кадрового ресурса, сколько на процессы профессионализации персонала с целью созда­ния корпуса работников, способных обеспечить качество производст­ва продукции или услуг населению.

Цели деятельности кадровой службы предприятия должны опре­деляться, исходя из сформулированной стратегической миссии пред­приятия, а также с учетом его технологического и ресурсного обес­печения.

Кадровые цели направлены на то, чтобы процесс профессионали­зации был эффективен, и включают в себя:

повышение качества работы персонала;

82

повышение престижности предприятия и формирование мотива­ции поступления на работу;

формирование доверия к предприятию в целом и к работникам в частности;

формирование корпоративной философии предприятия, преду­сматривающей осознание глубокой взаимозависимости от кон­кретных работников¹.

Для конкретизации целей формулируются конкретные принципы работы с персоналом, описывающие кадровые технологии, которые могут быть использованы для достижения указанных целей, это:

1.     Повышение качества работы кадрового аппарата и работников
предприятия, в том числе:

создание конкурентной среды внутри предприятия за реали­зацию возложенных функций, при сохранении условий рабо­ты и вознаграждения;

высокая инновационность, т.е. разработка новых технологий и применение современной техники;

2.     Повышение престижности предприятия, в том числе:

признанный статус, который достигается жесткостью отбора, созданием внутренней конкуренции и др.; стабильность  положения,  которая достигается реализацией социальных гарантий;

карьерой, которая обеспечивается приоритетами для занятия определенных должностей и реализации определенных видов деятельности;

открытость конкурса при приеме на работу, достигаемую не­обходимым информированием о проходящих наборах, созда-

¹ См.: Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.: Тривола, 1999; Пушкарев Н.Ф., Матвеев А.В., Пушкарев Н.Н. Психология управления персоналом фирмы. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1998; Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1997.

83

нием системы профориентации персонала, информирование о возможностях карьеры на данном предприятии, отбор мо­лодежи;

3.     Формирование доверия к предприятию, в том числе:

открытость деятельности рекламного отдела и конкретных работников - в частности это может быть достигнуто введе­нием системы контроля за деятельностью предприятия, соз­данием механизмов сбора информации о том, как деятель­ность предприятия оценивается во внешней среде бизнеса; демократизация работы кадрового аппарата, включая разра­ботку нормативной базы, доведение ее до каждого работни­ка, строгое соблюдение норм и правил, открытость наказа­ний за их нарушения, включая штрафы и понижение в долж­ности;

4.    Формирование корпоративной философии, том числе:

тесная связь с обществом в целом, предполагающая актив­ную включенность партнеров и граждан в формирование нормативных актов, регламентирующих деятельность пред­приятий и организаций;

общественный контроль, предполагающий открытость кон­курсных и оценочных процедур, путем привлечения к работе конкурсных и аттестационных комиссий представителей об­щественности, партнеров, клиентов.

Важное значение в деятельности кадровых служб предприятия уделяется качеству принимаемых управленческих решений, которое зависит от совокупности различных факторов (см. рис. 2.2.2).

Происходящие в России экономические реформы предъявляют повышенные требования к руководителям всех должностных рангов

84

и уровней управления к организации разработки, принятия и реали­зации решений по формированию эффективных управленческих ко­манд. Зарубежный и накапливаемый отечественный опыт показыва­ют, что роль руководителя при формировании управленческих ко­манд является ключевой. От того, насколько эффективно будут при­няты решения в данной сфере управленческой деятельности и будут в целом зависеть результаты работы предприятий. Однако, при этом возникает ряд проблем, которые требуют научного исследования и практического осмысления.

В частности, первая проблема заключается в том, что в совре­менной литературе нет устоявшихся понятий, которые конкретизи­руют категории: "управленческая команда", "корпоративная коман­да", "аппарат управления", "управленческий персонал" и т.д. Это требует детального анализа как их сходства, так и их различий. В этом случае возникает аналогия с ранее употребляемыми понятиями "кадры управления", "персонал управления", "трудовые ресурсы", "рабочая сила" и т.д. В этой сфере было проведено достаточное коли­чество исследований и доказательств, а также практических апроба­ций. Но, по мнению автора, здесь также нет необходимой точности в определении того или иного понятия. Эта важнейшая проблема тре­бует своего разрешения, как научного, так и практического призна­ния.

Вторая проблема, которую следует решить, это четко определить роль, значение и "рамки" непосредственной ответственности руково­дителей за принятие решений в сфере формирования управленческих команд. То есть надлежит аргументировано обосновать права, обя­занности и ответственность в организации труда руководителя в процессах принятия этих и подобных решений.

85

Третья проблема состоит в обоснованном доказательстве необхо­димости состава требуемой информации о каждой кандидатуре, пре­тендующей на участие в работе "управленческой команды".

Четвертая проблема состоит в разработке механизма сбора, нако­пления, проверки на достоверность информации о претендентах и обработке этих сведений по заранее апробированным алгоритмам и программам, основываясь на современных инновационных техноло­гиях.

Пятая проблема - это разработка технологических приемов под­готовки, принятия и реализации таких решений, которые бы давали заранее просчитанный эффект от реальной деятельности таких управленческих команд. В этом случае имеется в виду проблема при­нятия рискового решения с непредсказуемыми последствиями.

86

 

Рис. 2.2.2. Влияние различных факторов на качество кадрового решения.

 

87

Шестая проблема заключается в психологической, мотивацион-ной, интеллектуальной и социальной совместимости членов таких команд. К тому же необходимо учитывать, что современные управ­ленческие команды могут включать в свой состав и граждан других стран. Им не всегда понятны мотивы действий граждан России, их поступки, убеждения и относительная бескорыстность при выполне­нии своего служебного долга.

Одной из важнейших проблем в работе кадровых служб является также проблема безопасности кадровых назначений.

В последние годы в России наблюдаются назначения руководи­телей различных рангов и уровней управления не только в системе государственной службы, но и в предпринимательские организации. Многие из таких назначений не оправдываются реальной работой кандидатов. Это происходит по ряду причин, среди которых следует назвать:

1. Отсутствуют проверенные практикой качественные методики оценки будущих руководителей на лояльность к государству или ча­стному предпринимателю. Правильнее сказать, что подобные мето­дики имеются, но в реальной практике они не всегда используются. Анализ динамики процессов сменяемости руководителей, проведен­ный автором, показал, что основные ошибки при найме руководите­лей всех звеньев управления происходят из-за недостаточного изуче­ния кадровыми службами их личных, деловых и морально-этических качеств. К сожалению, во многих случаях, как правило, действует принцип личных или групповых интересов, преследующих те или иные цели, как политического и экономического или другого харак­тера. Имеются и случаи назначения на должности за деньги или пре­доставляемые материальные или иные услуги.

S8

2.   Работники,   предварительно  проверенные  и  принятые  в
различные управленческие структуры, заполняют необходимые учет­
ные    документы,    в    которых    фиксируется    необходимый    состав
информации,    имеющей    конфиденциальную    направленность.    Во
многих случаях информация о работнике    находится в его личном
деле. К  сожалению, доступ к личному делу не всегда ограничен.
Поэтому заинтересованные криминальные организации вполне могут
иметь   доступ   к   этой   важнейшей   информации.   В   ряде   случаев
избранная    специфическая    информация    представляется    в    виде
компромата на  руководителя,  который  подвергается  шантажу  или
определенному давлению.

3.  Множество государственных и негосударственных органи­
заций создают разного рода компьютерные системы, в которых фор­
мируются банки и базы данных о всех работниках, включая руково­
дителей. Однако, мировой опыт показывает, что надежной защиты
персональной информации в компьютерных системах не существует.
Справедливости ради, необходимо отметить, что такая защита вполне
возможна, но она требует значительных технических и финансовых
средств¹. Несомненно, вышеизложенная проблема требует тщатель­
ного  изучения, исследования  и  практического решения,  обеспечи­
вающего надежность защиты персональной информации от возмож­
ного умышленного или неумышленного (но несанкционированного)
доступа   к ней. Мировая практика подсказывает, что с тех пор, как
стали создаваться различные организационные структуры,  будь то
экономического или военного характера, интерес к получению раз­
личной информации о тех или иных руководителях не ослабевает до
сих пор.

¹ См.: Пушкарев Н.Ф. Опыт создания «АСУ-кадрьп>. - М.: Хронограф, 1999; Пушкарев Н.Н. Управление кадрами предприятия с использованием ЭВМ. - М.: Хронограф, 1998.

89

4. Проникновение в управленческие, экономические и иные структуры представителей криминалитета, а иногда и чуждых госу­дарству разведывательных служб или представителей технической и технологической разведки частного бизнеса, создают также опреде­ленные трудности в функционировании государственных и частных учреждений. В условиях, когда в России еще не наступила политиче­ская и экономическая стабильность, необходима тщательная иссле­довательская работа по решению проблем, связанных с назначением на руководящие должности. В этих условиях значительное внимание должно быть обращено на проведение научных исследований в этой важнейшей области управленческой деятельности, связанной с най­мом, оценкой, отбором, использованием и развитием персонала, то есть фактически - на все традиционно выделяемые ключевые элемен­ты кадровой политики².

При формировании службы управления персоналом организации принципиально важным является вопрос о численности и составе ра­ботников этой службы, их доле в общей численности персонала. В решении этого вопроса следует учитывать сложившиеся как в Рос­сии, так и в других странах мира, пропорции (см. табл. 2.2.2).

² См.: Современное управление: Энциклопедический справочник. - М.: Издатцентр, 1997; Турчинов А.И. Профессионализм и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.: Флинта, 1998.

90

Таблица 2.2.2.

Удельный вес работников кадровых служб в общем числе работающих по отдельным странам.

 

Страна	Доля работников кадровых служб	Страна	Доля работни­ков   кадро­вых служб
Япония	27	США     по     сферам деятельности: обрабатывающие отрасли, до 500 чел.	11
Новая Зеландия	20
Австралия	19	обрабатывающие отрасли,          свыше 5000 чел.	3
Дания	16	Банки	11
Великобритания	15	Страховые компании	10
Страны Европейско­го   Союза   (в   сред­нем)	12,5	Исследовательские организации	10
США (в среднем, по разным источникам)	7-8,7-10-11	Больницы	5
СССР (80-е гг.)	3-8	Образовательные учреждения	6
Россия	3-6-8	Транспортные орга­низации	4
Беларусь	4-6	Правительственные учреждения	4

Можно констатировать, что по сравнению с большинством эко­номически развитых стран мира в России удельный вес работников кадровых служб в несколько раз ниже и сопоставим с аналогичным значением показателя в СССР (периода 80-х годов XX века), Белару­сью, и рядом сфер деятельности США (обрабатывающие отрасли с

91

численностью персонала свыше 5000 человек, больницы, образова­тельные учреждения, транспортные организации и правительствен­ные учреждения). Во многом низкое значение анализируемого пока­зателя в России обусловлено финансовыми возможностями организа­ций по содержанию аппарата управления; во всяком случае, именно так обстоит дело с ООО «Тольяттикаучук».

Расширение контингента специалистов службы управления пер­соналом целесообразно осуществлять, руководствуясь определением, принятым Административным советом Международной организации труда в 1978 году. Согласно данному определению, в категорию «кадровых специальностей» входят те, кто:

•        имеет   законченное   образование   или   профессиональную
подготовку высшего уровня или обладает признанным эк­
вивалентным опытом в научной, технической или админи­
стративной областях;

•        выполняет по найму функции в основном интеллектуально­
го характера, требующие в высокой степени умения прихо­
дить к умозаключениям и проявлять инициативу, а также
подразумевающие большую степень ответственности.

По своему содержанию это определение в принципе повторяет шкалу пригодности лиц, которым поручено управлять структурным подразделением предприятия или организации и соответственно ра­ботающим там персоналом. Высокие требования к образованию и профессиональным навыкам кадровиков изменили их фактический качественный состав. На каждые 10 работников (США) - 6-7 специа­листы, а не технические, как было раньше, исполнители. При этом в крупных корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы маги­стров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профес­сиональном отношении преобладают психологи, выпускники педаго-

92

гических вузов, школ бизнеса, в ФРГ - наряду с этими профилями -юристы, а также получившие «смешанную» специальность - «соци­альная педагогика»¹.

В ходе исследования автором были проанализированы структуры службы управления персоналом различных организаций. В частно­сти, в Альфа-банке данная служба носит название «Управление кад­ров, заработной платы и трудовых отношений» и включает в себя 6 отделов, состав и название которых позволяют судить о приоритетах кадровой работы в данной организации (см. рис. 2.2.3).

Рис. 2.2.3. Структура службы управления персоналом

Альфа-Банка.

¹ Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттеста­ции: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2003, с. 34-35.

93

Определенным недостатком данной структуры (как, впрочем, и подавляющего большинства проанализированных автором структур служб управления персоналом различных организаций) является от­сутствие прописанных взаимосвязей между названными отделами.

 
 
 

В АО «Краснодарский ЗИП» осуществляемый переход от отдела кадров (рис. 2.2.4) к службе управления персоналом (рис. 2.2.5) по­зволил выявить принципиальные различия в их структуре, форми­рующиеся, в основном, путем расширения набора функций, сопрово­ждающегося соответствующим увеличением количества структурных подразделений. Само же расширение набора функций носит преиму­щественно качественный характер, что можно проиллюстрировать на примере функции комплектования кадров, которая в рамках рассмат­риваемой структуры службы управления персоналом относится к компетенции следующих секторов: найма рабочей силы, развития персонала и косвенно - трудовых отношений.

Рис. 2.2.5. Реформируемая структура службы управления персоналом

АО «Краснодарский ЗИП».

Само же место службы управления персоналом в системе общего менеджмента организации определяется структурой соподчинения менеджеров высшего звена (см. рис. 2.2.6).

Независимо от этапа формирования службы управления персона­лом, для нее всегда остается актуальной проблема совершенствова­ния и реорганизации, что является важнейшей предпосылкой реорга­низации системы управления персонала в целом. Этот процесс носит фактически перманентный характер, он не заканчивается даже тогда, когда созданы необходимые предпосылки и условия для саморазви­тия системы управления персоналом и проявления в ее функциониро­вании синергетического эффекта.

Рис. 2.2.6. Традиционная схема подчинения топ-менеджеров организации.

Примерами реализации описанного подхода могут служить пре­образования в структурах управления ОАО «Волгоцеммаш» и ООО «Тольяттикуачук», в которых подразделения, выполняющие различ­ные функции по управлению персоналом, были организованы по предложению и при непосредственном участии автора настоящего исследования (см. рис. 2.2.7 - 2.2.10).

96

 

 

 

ID

 

Рис. 2.2.7. Структура управления ОАО «Волгоцеммаш» до внедрения предложений автора.

 

97

Рис. 2.2.8. Структура управления ОАО «Волгоцеммаш» после внедрения предложений автора.

 

 

Рис. 2.2.9. Структура управления ООО «Тольяттикаучук» до внедрения предложений автора.

10

 

99

Рис. 2.2.10.Структура управления 000 "Тольяттикаучук" после внедрения предложений автора.

Глава 3. Совершенствование деятельности службы управления персоналом в условиях диверсификации производства.

3.1. Роль HR-директора в организации.

Деятельность по управлению персоналом организации координи­руется и направляется руководителем кадровой службы, который обычно находится в прямом подчинении президента или директора организации. Сравнительный анализ ранга руководителей кадровых служб показывает, что в оргструктурах различных компаний они имеют разный статус. В ряде компаний руководитель кадровой служ­бы является членом правления либо вице-президентом (НК Лукойл, НК Роснефть), заместителем генерального директора организации (Аэрофлот - Российские авиалинии, Ростелеком, Татнефть, Нижнета­гильский металлургический комбинат, Ярославский моторный завод «Автодизель», объединение «Ижорские заводы») - то есть фактиче­ски может быть отнесен к топ-менеджменту. В тех организациях, где руководитель кадровой службы находится в прямом подчинении не у руководителя организации, а у одного из его заместителей, это опре­деленным образом понижает его статус, хотя и не до уровня началь­ника рядового структурного подразделения (Русский Алюминий, ТНК, РАО ЕЭС России, НК Юкос, Сибнефть, Связьинвест, Выспел-ком, Газпром, Альфа-Банк). Лишь в тех организациях, где кадровая работа ведется в рамках отела кадров по традиционным технологиям, статус руководителя данного отдела соответствует менеджеру сред­него звена (см. Приложение 2).

В связи со спецификой деятельности различных организаций структуры управления не могут быть стандартизированы и приведе­ны к единому виду, однако автор считает, что руководителю кадро-

101

вой службы по рангу занимаемой должности следует иметь статус топ-менеджера. Это не только усилит влияние самого руководителя кадровой службы в организации, но и обеспечит более оперативное и обоснованное решение вопросов, находящихся в его компетенции.

Несмотря на большой разброс наименований должностей руко­водителей кадровых служб, о чем уже говорилось в предыдущих раз­делах диссертации, автору представляется наиболее приемлемым -HR-директор (директор по человеческим ресурсам).

Уровень квалификации HR-директоров в российских компаниях далеко не одинаков, в частности это можно проследить по распреде­лению наиболее квалифицированных специалистов, занимающих данные должности, по отраслям экономики (см. рис. 3.1.1).

При анализе приведенных данных к отраслям, аккумулирующим наиболее квалифицированных HR-директоров, можно отнести маши­ностроение, финансовый сектор, топливный комплекс, сферу профес­сиональных услуг, связь, черную металлургию. К явным аутсайдерам относятся легкая промышленность и сельское хозяйство, на предпри­ятиях которых не выявлены HR-директора высшей квалификации. Причинами такого разброса являются, прежде всего, факторы эконо­мической активности и перспективы развития производства.

102

Рис. 3.1.1. Доля отраслей народного хозяйства в рейтинге «200 самых профессиональных директоров по персоналу России».

Фактор уровня оплаты труда руководителей сегодня уже не явля­ется определяющим для привлечения менеджеров высшей квалифи­кации в ту или иную компанию; примером этого могут служить элек­троэнергетика, сдающая свои позиции по уровню профессионализма HR-директоров в течение 2002 года на 2 процентных пункта.

При оценке динамических изменений в сфере управления персо­налом выраженным ростом отличалась машиностроительная отрасль.

103

Здесь произошло резкое увеличение количества HR-профессионалов. По всей видимости, данная тенденция обусловлена тем фактом, что именно машиностроительная отрасль обладает наибольшей емкостью человеческих ресурсов, управление которыми заставляет постоянно повышать профессиональный уровень руководителей, имеющих не­посредственное отношение к работе с персоналом.

Кроме машиностроительной отрасли увеличилось количество профессиональных директоров по управлению персоналом в пищевой промышленности и в сфере профессиональных услуг. Причиной это­го является то, что зачастую именно в таких компаниях сосредоточе­ны люди, обладающие серьезными интеллектуальными способностя­ми, необходимыми для решения большого спектра задач для обслу­живания своих клиентов, и именно такие сотрудники требуют к себе более сложных и комплексных подходов для обеспечения их эффек­тивным и своевременным профессиональным развитием¹.

Для оценки уровня профессионализма специалистов в области управления персоналом, автором было проведено социологическое обследование на базе ОАО «Волгоцеммаш» и ООО «Тольяттикау-чук», которое позволило собрать необходимую информацию и обра­ботать ее, используя соответствующее программное обеспечение².

Социологический опрос охватил 38 руководителей отделов и 260 сотрудников названных организаций и подведомственных им учреж­дений. Итоги подводились как по всему контингенту опрошенных, так и по выборкам (по возрасту, стажу работы в качестве руководи­теля, в том числе в области управления персоналом). Форма анкеты приведена в Приложении 3.

¹  Кадровик, 2003, №3, с. 39.

²  См.: Троицкая Е.В. Принятие кадровых решений руководством предприятия. - М.: Хронограф, 2000.

104

При сопоставлении результатов учитывались расхождения между показателями оценки и самооценки, скорректированными после оп­роса подчиненных.

Ключевыми при формировании выводов по результатам социоло­гического обследования стали также данные:

-    оценок генеральными директорами знаний, навыков и потен­
циала развития управленцев разного уровня, а также соотношения
между функциями управления и "управленческими ролями", которые
менеджерам приходится исполнять;

-    самооценок менеджеров значимости в их деятельности различ­
ных функций и ролей и соответственно оценок потребностей в по­
вышении квалификации (развитии управленческих навыков и приоб­
ретении знаний).

Рассматривались такие компоненты знаний и навыков менедже­ров, как знание основных теоретических положений и практических методов (функциональных навыков), непосредственно связанных с выполняемой работой; практический опыт и умение использовать имеющиеся знания и навыки при решении различных проблем управ­ления в пределах своей компетенции; личностные характеристики (система ценностей и отношение к делу), влияющие на стиль лидер­ства.

В численном выражении они могут колебаться, но для начала учитывалось лишь наличие тех или иных качеств, а не степень их проявления. Назовем их:

способность управлять собой;

ценностные ориентации;

четкие личные цели;

стремление к саморазвитию;

навыки решения проблем;

105

творческий подход;

умение влиять на окружающих;

понимание особенностей управленческого труда;

умение руководить, обучать, наладить групповую работу и др.

Из числа опрошенных руководителей лишь 2,6% отметили спо­собность управлять собой в качестве сильной стороны. Этот показа­тель меняется с учетом мнения подчиненных, повышаясь до 15,8%. По результатам самооценки и с учетом мнения подчиненных ограни­чения (имеются в виду неразвитые или потенциальные способности, т.е. наличие, а не степень их проявления) по данному параметру от­мечается у 56,3% руководителей, причем у более чем трети они выше среднего уровня.

Четкие личные ценности и мировоззренческие установки имеют 44,7% руководителей, с учетом мнения подчиненных показатель по­вышается до 47,4%. Ограничения имеют 13,1% руководителей. Каче­ственные показатели подтверждают зрелость ценностных установок руководителей управления: лишь 2,6% имеют ограничения среднего и выше среднего уровня по данному параметру.

Четкие и определенные личные цели имеют 28,9% руководите­лей, а с учетом мнения подчиненных их число вырастает до 47,4%. Наиболее энергичной группой, имеющей личные цели и связываю­щей их с интересами организации в целом, являются руководители со стажем работы в данной системе до трех лет (66,7% всех управлен­цев). По качественным показателям видно, что лишь 55 руководите­лей имеют ограничения среднего уровня по данному параметру.

Что касается саморазвития (соответственно ограничения по дан­ному параметру - остановленного саморазвития), то картина выгля­дит следующим образом. По результатам опроса 31,6% руководите­лей мобильны, готовы к обучению и заинтересованы в повышении

106

личного потенциала. С учетом мнения подчиненных этот показатель увеличивается до 36,8%. Стремление к саморазвитию наиболее ха­рактерно для руководителей со стажем руководящей работы до 10 лет (в этой группе таких 53,3%), оно снижается до 23,1% в группе руководителей, имеющих стаж руководящей работы от 11 до 20 лет и повышается до 30% в группах руководителей со стажем руководящей работы более 21 года. Наиболее многочисленная группа, имеющая в качестве сильной стороны стремление к саморазвитию, - люди в воз­расте от 31 до 40 лет (их почти 58,3%). Качественные показатели го­ворят о том, что 31,2% руководителей имеют положительные показа­тели саморазвития высокого уровня, 5,2% - среднего. Ограничения для высокого уровня фиксируются у 15,8% и ниже среднего уровня также у 15,8%.

Навыками решения проблем обладают 23,7% руководителей по результатам самооценки, эта цифра не меняется с учетом мнения подчиненных. Неразвитые навыки решения проблем имеют 26,3% руководителей. Умение решать управленческие задачи формируется с приобретением опыта. Это известное положение подтверждается социологическими данными. Указанными навыками в большей сте­пени обладает группа со стажем руководящей работы более 21 года; данные показывают, что для работы в системе управления наиболее подходящей является возрастная группа от 41 года до 50 лет - 36,3% всех руководителей.

Показатели, характеризующие качественное состояние навыков решения управленческих задач, следующие: 23,7% руководителей имеют для этого высокий профессиональный уровень, остальные распределяются так: 2,6% не владеют навыками решения проблем, 15,8% испытывают серьезные затруднения, 57,9% встречаются с не­значительными препятствиями.

107

Уровень творческого потенциала неизбежно сказывается на уме­нии решать управленческие задачи. По результатам самооценки, 23,7% руководителей имеют высокий творческий потенциал, с уче­том мнения подчиненных количество их увеличивается до 26,3%, ог­раничения распространяются на 13,1% руководителей. Наиболее многочисленные группы, имеющие творческий потенциал, находятся в возрасте от 31 до 40 лет (41,7%) и со стажем руководящей работы -до 10 лет. В других возрастных и стажевых группах процент творче­ски мыслящих людей значительно снижается.

Качественные характеристики творческих способностей также очень схожи с показателями навыков решения проблем. Из 26,0% руководителей 23,7% обладают высоким творческим потенциалом. Ограничения имеют 34,2%, в том числе высокого уровня - 2,6%, среднего и выше среднего -18,4%, незначительные - 13,0% руково­дителей. Последняя цифра фиксирует тот потенциал, который при соответствующей подготовке может характеризовать творчески ра­ботающих руководителей.

Всем управленцам требуются навыки влияния на окружающих, но особенно они необходимы тем, кто занимается кадровыми вопро­сами, так как им часто приходится проводить совещания, вести пере­говоры и быть координаторами работы. Умеют оказывать влияние на других 47,4% руководителей по результатам самооценки, с учетом мнения других - 50,0%. Ограничения по данному набору навыков наблюдаются у 23,7%, при этом менее всего у руководителей в воз­расте от 41 до 40 лет (11,8%) и со стажем руководящей работы до 10 лет (6,7%). Самой многочисленной группой, имеющей ограничения по данному фактору, являются руководители в возрасте 51 год и вы­ше.

108

Качественные характеристики позволяют составить общую кар­тину уровня влияния, контактности и самокритичности руководите­лей, которые подлежали опросу: 41,6% из них обладают высокими показателями, 7,9% - средними. Серьезных ограничений не имеет никто, среднего и выше среднего - 21% руководителей, а незначи­тельные - 10,5%. Сравнение сильных сторон по качественным пока­зателям - умение владеть собой и оказывать влияние на окружающих - фиксирует значительные расхождения. Если руководители, пре­красно владеющие собой, составляют 10,5%, то умеющие серьезно влиять на окружающих - 41,6% общего числа опрошенных. Такой разброс свидетельствует о том, что большинство руководителей на­ходятся в конфликте с самим собой, закрыты для окружающих и прилагают максимум усилий, чтобы скрыть свои недостатки и внут­реннее состояние.

Понимание особенностей управленческого труда по результатам самооценки отмечается у 47,4% руководителей, однако с учетом мнения подчиненных их число снижается до 36,8%, что свидетельст­вует о том, что не все руководители адекватно оценивают свои спо­собности по данному фактору. Такую же тенденцию обнаруживает сопоставление ограничений. По результатам самооценки, они типич­ны для 5,3%, а с учетом оценки сотрудников- для 21,2 % руководите­лей.

Контактность, терпимость по отношению к подчиненным, заин­тересованность в качестве их работы формируется с возрастом и с приобретением жизненного опыта. По данному показателю группа со стажем работы 21 год и более по численности почти в два раза пре­вышает другие стажевые группы (60% всех руководителей). В отрыве идет и старшая возрастная группа (44,4%). Качественные показатели следующие:   34,2%   руководителей   владеют   высокими   навыками

109

управления, у 2,6% они выше среднего. Ограничения по этому факто­ру фиксируются средним уровнем - 10,5%, столько же руководителей (10,5%)   имеют незначительные   ограничения в этой   области.

Успех коллективной работы зависит от подбора кадров, органи­зации, координации, качества планирования деятельности и контро­ля. И чем больше предприятие или организация, тем сложнее коор­динировать работу. Навыками формировать коллектив по результа­там самооценки обладают 63,2% руководителей, с учетом же мнения подчиненных эта цифра понижается до 44,7%. Ограничения фикси­руются у 26,3% (результаты самооценки), с учетом мнения подчи­ненных результат не меняется. Наиболее многочисленной группой, обладающей упомянутыми навыками (по результатам самооценки), является группа со стажем руководящей работы до 10 лет (53,3%), с учетом мнения подчиненных - 46,7%.

Анализ качественных характеристик показывает, что у 39,2% опро­шенных данный фактор весьма высок, а у 10,5% он выше среднего уровня. Незначительные ограничения свойственны 13,2%, среднего и выше средне­го уровня фиксируются у 10,5% и 2,6% руководителей не владеют навыка­ми формирования коллектива и рабочих групп.

Использованная автором методика проведения социологического об­следования интересна не только тем, что позволяет осуществить исходную управленческую диагностику, но и тем, что ориентирует на возможные перспективы. В перечень навыков и умений менеджера были включены личностные особенности и те, которые применяются в работе с коллекти­вом.

Еще одной возможностью, открывающейся на базе данной методики, является использование полученных результатов при подборе и расстанов­ке менеджеров. В зависимости от того, какие именно навыки и умения ме­неджера требуются в данный момент, строится «лестница приоритетов».

ПО

Например, там, где надо уметь самостоятельно принимать решения, от­стаивать новые подходы и свою позицию, главную роль играют возраст, стаж рядовой и руководящей работы.

Фундаментальные перемены в отношении к работе, образованию, тех­нологии, стилю жизни, потребностям и социальным ожиданиям сущест­венно изменили и положение HR-директора в организации. Повысились требования, применяемые к этой должности. Современный перечень навы­ков и способностей, необходимых руководителю в области управления персоналом, составляет не одну страницу. Требования и трудности, с кото­рыми приходится сталкиваться руководителю, представляют собой целую систему, причем сила давления на HR-директора постоянно меняется. Ру­ководителю порой приходится лавировать между противоречивыми требо­ваниями вышестоящего начальства и проблемами вверенного ему коллек­тива, между личными амбициями и интересами дела. В связи с этим пред­ставляет интерес сравнение вышеизложенных результатов социологическо­го обследования среди HR-специалистов различных уровней, проведенного автором в ОАО «Волгоцеммаш» и ООО «Тольяттикаучук» с результатами аналогичных исследований других авторов¹, согласно которым до 39,5% опрошенных отмечают у себя наличие навыков руководства в качестве сильной стороны (результаты самооценки). С учетом мнения подчинен­ных эта цифра увеличивается до 42%. Ограничения отмечают 23,7% руко­водителей, с учетом мнения подчиненных имеют неразвитые навыки ру­ководства 26,3%. Наиболее многочисленные возрастные группы, вла­деющие навыками руководства, - от 41 до 50 лет (47,1%) и 51 год и выше (44,4%). Анализ качественных показателей показывает, что 36,8% опро­шенных обладают высокими навыками руководства, 5,2% - средними. Серьезные недостатки в этой области имеют 5,2%, 10,5% (среднего и вы-

¹ См.: Илясов Д.М. Управление персоналом в финансово-кредитных учреждениях. - М.:ЭКОС, 2002; Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. - М: Дело, 1996; Пушкарев Н.Ф., Матвеев А.В., Пушкарев Н.Н. Психология управления персоналом фирмы. - М.: РЭА, 1998.

Ill

ше среднего уровня). Незначительные ограничения имеют 10,5%. Умение обучать в качестве сильной стороны отмечают 62,2% руководителей (ре­зультаты самооценки), подчиненные отмечают такие навыки лишь у 44,7% из них. Ограничения по самооценке испытывают 18,4% руководи­телей, а с коррекцией на мнение подчиненных - 26,3%. Интересно отме­тить, что число руководителей, имеющих неразвитые навыки обучения, с учетом не только межличностного общения, но и процесса обучения в хо­де работы резко увеличивается до 47,4%. Анализ качественных показа­телей показывает, что 36,8% руководителей имеют высокие навыки обу­чения, 2,6% - выше среднего. Серьезные ограничения в этой области ни у кого не обнаружены, 13% имеют ниже среднего уровня ограничения, а еще 13% - незначительные.

Сопоставление результатов авторского обследования распространен­ности наиболее необходимых HR-директору качеств в ОАО «Волгоцем-маш» и ООО «Тольяттикаучук» с результатами аналогичных исследований позволяют сделать следующие выводы принципиального характера:

во-первых, используемая автором методика адекватна объекту, пред­мету и цели проведенного обследования;

во-вторых, достаточно высокий уровень корреляции полученных ав­тором результатов с результатами аналогичных независимых исследо­ваний свидетельствует о репрезентативности авторской выборки. В рамках проведенного социологического обследования была осуще­ствлена  оценка деятельности  службы  управления  персоналом  руково­дством и сотрудниками ОАО «Волгоцеммаш». При этом оценке подлежали не только действия, непосредственно связанные с управлением персона­лом,    но    и    сопряженные    с    ними    (см.    рис.    3.1.2    и    3.1.3)¹.

¹ См.: Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития (на примере ЗАО «Атомстройэкспорт»). - М.: М-Мега, 2001, с.212-252.

112

 Ряд 1. Сотрудники  —Ряд 2. Руководство

Рис.3.1.2. График сравнительных результатов оценки деятельности службы управления персоналом руководством и сотрудниками ОАО

"Волгоцеммаш".

113

Рис. 3.1.3. Сравнительные результаты оценки деятельности службы управления персоналом руководством и сотрудниками ОАО "Волгоцеммаш".

Оценка осуществлялась по 10-бальной шкале. В результате выясни­лось, что сотрудники оценили деятельность службы управления персона­лом более высоко, нежели это сделало руководство ОАО «Волгоцеммаш» по следующим критериям:

1)                      роль HR-директора (3,94 против 2,62);

2)                      политика и стратегия (3,49 против 3,26);

3)                      собственно управление персоналом (3,52 против 2,44);

4)                      управление процессами коммуникации (2,57 против 3,29);

5)                      деятельность по удовлетворению потребителей (5,55 против 3,38);

6)                      деятельность по удовлетворению сотрудников(2,08 против 2,03).
Оценки руководства превысили оценки сотрудников по гораздо мень­
шему числу позиций:

 

1)                      управление ресурсами ( 4,53 против 3,02);

2)                      влияние на общество (2,22 против 1,34);

3)                      воздействие на результаты бизнеса (5,68 против 3,84).

К достаточно негативным результатам оценки можно отнести тот факт, что и руководство, и рядовые сотрудники оценивают деятельность службы управления персоналом ОАО «Волгоцеммаш» весьма невысоко; при 10-бальной шкале максимальные оценки не превысили 5,55-5,68 бал­лов. Это говорит как о невысоком статусе HR-службы в целом и ее дирек­тора в организации, так и необходимости существенного повышения каче­ства их работы. Одним из путей достижения этой цели является развитие компетентности HR-директора.

Компетентность HR-директора следует рассматривать комплексно, как совокупность следующих элементов:

функциональная компетентность;

ситуативная компетентность;

интеллектуальная компетентность;

социальная компетентность.

115

Функциональная компетентность включает в себя знания о технологи­ях в области управления персоналом и практике их использования. Приоб­ретение новых функциональных знаний, умений и навыков является важ­нейшей предпосылкой повышения статуса HR-директора в организации.

Ситуационная компетентность формируется исходя из требований к адекватности реакции HR-директора на изменения во внешней и внутрен­ней средах бизнеса, в том числе порожденные динамикой деловой актив­ности и экономической конъюнктурой, фазой жизненного цикла предпри­ятия.

Интеллектуальная компетентность предполагает наличие аналитиче­ского мышления для того, чтобы анализировать различные сложные взаи­мосвязанные ситуации. Требуются как рациональность и аналитические способности, так и спонтанность со способностью абстрактного мышле­ния. Это является предпосылкой для распознания, квалификации проблем, а также для разработки вариантов их решения и реализации.

Социальная компетентность охватывает способности руководящих кадров владеть коммуникационными аспектами внутри предприятия и при его взаимодействии с обществом.

Функциональная и ситуативная компетентность характеризуют про­фессионализм: интеллектуальная и социальная - психологическую состоя­тельность руководства. Из суммы всех этих видов компетентности образу­ется компетентность управления. В зависимости от иерархии и специфики ситуации эти способности должны дифференцированно проявляться у раз­личных руководителей.

Функциональные и интеллектуальные потребности, основывающиеся на опыте, являются непременной предпосылкой для разъяснения сотруд­никам задач и целей, выделения конкретных задач для отдельных рабочих групп и одновременно ориентации всех сотрудников на целенаправленное и эффективное выполнение задач, стоящих перед организацией. Значение

116

социальной компетентности HR-директора не вызывает сомнений, более того, в современных российских условиях она начинает занимать ведущие позиции в общей структуре компетентности.

В научных публикациях можно встретить и иные подходы к трактовке компетентности HR-менеджера, однако большинство их них в рамках «управления компетентности» делают упор на сочетание в руководителе кадровой службы следующих качеств:

1.  Интеллекта, отражающего способность конкретного работника с
той или иной степенью затрачиваемых усилий приобретать знания, анали­
зировать получаемые данные и использовать результаты анализа для ус­
пешного разрешения возникающих проблем;

2.         Образования, определяющего совокупность затрачиваемых усилий
работника на повышение своих знаний и квалификации. В определенной
степени образованность связана с интеллектом, однако это только означает
неравные усилия для получения образования, прилагаемые различными
людьми.  Современный мир бизнеса характеризуется динамично разви­
вающимися технологиями, среди которых немалое значение имеют ин­
формационные. В этих условиях нельзя утверждать, что образованность
HR-менеджера определяется полученной в тот или иной период традици­
онной степенью и/или дипломом. Получение знаний для компетентного
HR-менеджера - перманентный процесс, необходимый для адекватного
реагирования на изменяющуюся практику бизнеса в мире;

3.         Опыта, который напрямую связан с временным фактором: продол­
жительностью работы менеджера по своей специальности. Активно дейст­
вующему персоналу следует избегать преувеличения значимости собст­
венного опыта. Зачастую многие менеджеры по управлению персоналом
используют одни и те же знакомые им методы решения встречающихся
практических проблем. Между тем такие «проверенные» решения могут
быть далеко не оптимальными в данном рабочем коллективе при решении

117

возникающих конкретных проблем. Отсюда следует необходимость посто­янно отслеживать опыт коллег по профессии, поскольку трудно переоце­нить значение коллективного опыта по сравнению с индивидуальным. За­дача овладения коллективным профессиональным опытом в современных условиях и при наличии глобальной информационной сети многократно упрощается и должна постоянно использоваться HR-менеджерами в своей повседневной практике;

4. Этичности, которая особенно важна при проведении в жизнь непо­пулярных решений, например, при принятии суровых административных мер к лицам, разглашающим коммерческие секреты компании, растратчи­кам финансовых и иных ресурсов и т.п. Зачастую HR-менеджеры, пренеб­регая использованием более тонких этических приемов при работе с пер­соналом, наносят существенный ущерб не только конкретным работникам, но и компании в целом. Иногда они в своей практической деятельности не в состоянии избежать создания таких ситуаций во взаимоотношениях с персоналом, которые в дальнейшем непременно породят серьезные этиче­ские проблемы. Подобные ситуации часто возникают тогда, когда сущест­вуют альтернативные решения по управлению персоналом в администра­тивной области и HR-менеджер предпочитает принимать решения, пред­ставляющиеся ему идущими на пользу управляющей «команде». Исследо­вания, проведенные Центром этических исследований американского «Общества по управлению персоналом», показали, что до 47% работников нередко испытывают давление со стороны коллег и менеджеров, скло­няющих их к компромиссу в сторону пренебрежения этическими стандар­тами организации, по сравнению с возможностью достижения сиюминут­ных целей на своем рабочем месте. При этом 21% из этих работников не жаловались на неэтичное поведение своих коллег и менеджеров. Основ­ными причинами отсутствия жалоб и претензий, называвшиеся работни­ками, были:

118

*  нежелание прослыть некомандным игроком - 97%;

*  неверие в возможность принятия руководством адекватных мер - 81%;

*  боязнь возмездия со стороны менеджеров - 68 %.

Пренебрежение к соблюдению этических стандартов может на корот­ком отрезке времени создать иллюзию благополучия во взаимоотношениях персонала и менеджмента. Однако с течением времени этот процесс при­ведет к возникновению серьезных проблем внутри организации, для устра­нения которых потребуются значительные затраты материальных и вре­менных ресурсов. Таким образом, несоблюдение этических норм Нг-директором существенно понижает уровень его компетенции;

5. Интерес к собственной профессии, оказывающий существенное влияние на эффективность работы HR-менеджера. Данное положение не нуждается в доказательствах, однако важно отметить, что этот фактор мо­жет иметь позитивное или негативное влияние на общую оценку компе­тентности. Позитивное значение наличия интереса к профессии для любо­го работника достаточно очевидно, поскольку этот фактор является одним из главных для успешной деятельности в любой профессиональной среде. Возможное негативное влияние этого фактора на общую компетентность HR-менеджера связывается с возникновением чрезмерного, граничащего со страстью, увлечения работой. На вопрос о главной причине своего ус­пеха преуспевающие менеджеры часто отвечают, что это - любовь к про­фессии, которая движет ими постоянно и заставляет проводить на работе многие часы. Для многих менеджеров такой режим не является нормаль­ным. Узкий интерес к своей профессии не должен становиться преградой к изучению современных научных и практических достижений в смежных с HR-менеджментом областях знания¹.

¹ Michael R. Losey. HR-менеджмент: уравнение компетентностиУ/Справочник по управлению персона­лом, 2003, №3, с. 118-120.

119

Роль HR-директора в организации определяется, в основном, тем ком­плексом задач, которые возлагаются на службу управления персоналом, среди которых особого внимания руководителя требуют:

•              найм персонала;

•              определение мотивации, разработка системы стимулирования и мето­
дов оценки эффективности труда;

•              планирование развития персонала, разработка программ  обучения,
создание программ индивидуального развития менеджеров;

•              формирование компенсационного пакета и продвижение социальных
и страховых программ;

•              оценка персонала и оптимальное использование ее результатов;

•              обеспечение кадрового резерва в компании, преодоление сопротивле­
ния изменениям;

•              оптимальное формирование бюджета службы персонала;

•              разрешение конфликтных ситуаций и оптимизация коммуникации в
компании;

•              развитие корпоративной культуры.

Решение всех перечисленных проблем HR-директор должен осущест­влять комплексно, ориентируясь на новейшие достижения в области кад­ровых технологий и освоение этих технологий менеджерами всех звеньев управления. При этом топ-менеджеры должны получить возможность со­поставить собственные взгляды и привычные методы работы с персоналом с прогрессивными технологиями управления, а для HR-менеджеров может оказаться полезной информация о различиях в ранжировании областей по­вышения квалификации различных групп функциональных и линейных менеджеров (см. табл. 3.1.1).

Сопоставление приведенных ранжирований позволяет выявить ряд серьезных расхождений. Так, генеральные директора и менедже-

120

ры по персоналу по-прежнему рассматривают проблему выбора на­правлений повышения квалификации с точки зрения функциональ­ных задач и сложившейся системы распределения сфер ответственно­сти между подразделениями. В то же время подход со стороны руко­водителей различного ранга более сбалансирован, поскольку они уделяют больше внимания общему повышению эффективности ме­неджмента, совершенствованию стиля лидерства.

Таблица 3.1.1. Ранжтрование областей повышения квалификации менеджеров

 

С точки зрения
Генерального дирек­тора	Менеджера по персо­налу	Управленцев разного уровня
Маркетинг	Маркетинг	Общий менеджмент
Управление качеством	Управление сбытом	Методы   анализа   и принятия решений
Управление сбытом	Навыки   эффек­тивных    комму­никаций	Иностранные языки
Технологии,     управле­ние производственными операциями, логистика	Общий менеджмент	Стиль лидерства и организационное развитие
Управление персоналом	Управление качеством	Управление изменения­ми
Бухгалтерский   учет   и контроль	Управление персоналом	Финансы
Управление       измене­ниями	Управление       измене­ниями	Компьютерные навыки
Навыки   эффек­тивных    комму­никаций	Управление НИОКР, инновационный   ме­неджмент	Управление качеством
Управленческие информационные системы	Технологии,     управле­ние   производственны­ми  операциями,  логи-	Навыки эффек­тивных   комму­никаций

121

Управление НИОКР, инновационный        ме­неджмент	Бухгалтерский   учет   и контроль	Управление проектами
Финансы	Управление     конфлик­тами	Творческий подход к решению возникаю­щих задач
Общий менеджмент	Стиль лидерства и организационное развитие	Маркетинг
Искусство ведения пере­говоров	Управление проектами	Технологии, управление производственными операциями, логистика
Связи с общественно­стью	Методы    эффек­тивного   распре­деления времени	Бухгалтерский учет и контроль
Методы анализа и принятия решений	Компьютерные навыки	Управление     конфлик­тами
Творческий подход к решению возникаю­щих задач	—	Методы    эффек­тивного   распре­деления времени
Стиль лидерства и организационное	—_	Искусство ведения пе­реговоров
Управление проектами	—	Управление персоналом

Вместе с тем менеджеры по персоналу не включают в перечень важнейших областей развития управленческих знаний и навыков ряд направлений (в частности, финансовые аспекты менеджмента и твор­ческий подход к решению задач), имеющих большое значение по мнению генеральных директоров и управленцев разного уровня.

Существование выявленных расхождений в точках зрения по поводу повышения квалификации различных категорий руководителей осложняет работу HR-директора по разработке программ развития персонала. Пред­ставления генерального директора и HR-директора могут быть приведены к единому знаменателю на основе общности точки зрения по поводу того,

122

какие именно изменения окажут наибольшее воздействие на деятельность организации, как именно повлияют они на потребности профессионально­го развития руководителей. При этом может быть осуществлен выбор од­ного из наиболее вероятных вариантов развития самой организации:

-   стабильная ситуация: темпы роста бизнеса достаточно высоки, его
ядро (ключевые направления деятельности) вряд ли изменится, важнейшие
показатели предприятия находятся на уровне, сопоставимом с конкурента­
ми;

-   требуются определенные улучшения: компания, чтобы не отставать
от конкурентов, должна ставить более амбициозные цели и совершенство­
вать процессы управления; целесообразно пересмотреть направления дея­
тельности и провести переоценку выбранной ранее стратегической ориен­
тации;

-   перемены в бизнес-окружении уже наступили: изменения в законо­
дательстве оказали существенное воздействие на динамику рыночных про­
цессов, появились новые конкуренты, необходимо внести коррективы в
ядро бизнеса, искать принципиально новые возможности для роста;

-   радикальные  преобразования:   портфель   компании  должен   быть
принципиально изменен в ответ на серьезные перемены в технологических
и экономических характеристиках отрасли или региона.

Сопоставительный анализ бизнес-стратегий ОАО «Волгоцеммаш» и ООО «Тольяттикаучук», а также связанных с ними структур показал, что руководство большинства из них не всегда способно предвидеть грядущие изменения и характер необходимых преобразований, в том числе в области развития человеческих ресурсов. Во многом это объясняется тем, что в процессе бизнес-планирования основное внимание уделялось собственно стратегии бизнеса, в то время как проблемы стиля управления и организа­ционного развития рассматривались в качестве второстепенных, к реше-

123

нию которых можно приступить после завершения неотложных преобра­зований в области стратегии бизнеса и структуры. При разработке про­грамм изменения систем управления предприятиями лишь в редких случа­ях в качестве неотъемлемого компонента включались подпрограммы орга­низационного развития и совершенствования управления персоналом. Кроме того, негативное влияние на формирование стратегии управления человеческими ресурсами оказывал и невысокий статус руководителя кад­ровой службы, во многом определенный узкой зоной ответственности дан­ного менеджера. Например, в ОАО «Волгоцеммаш» вплоть до начала пе­рехода к современной системе управления персоналом, в рамках кадровой службы сохранялась ориентация на традиционный, ограниченный круг за­дач. Из всего комплекса работ (подбор и оценка персонала, повышение его квалификации, разработка форм стимулирования и вознаграждения, фор­мирование и развитие системы организационных коммуникаций) соответ­ствующие службы ограничивались лишь решением вопросов подбора и расстановки кадров.

 
 
 

Роль HR-директора в организации существенно усиливается под влия­нием динамики требования к его профессиональным и личностным качест­вам, включающим в себя уже не только наличие специального образования и стажа управленческой деятельности, но и наличие конкретных результа­тов работы в области управления персоналом. Ужесточение требований к HR-директорам обусловлено расширением функций возглавляемых ими структурных подразделений под влиянием диверсификационных процес­сов в организациях (см. рис. 3.1.4).

Для количественной оценки уровня требований к HR-директору мо­жет быть использована шкала, имеющая несколько разрядов. Например, пятибалльная шкала может выглядеть следующим образом:

1)                      ограниченно соответствует требованиям;

2)                      существенно соответствует;

3)                      весьма соответствует;

4)                      полностью соответствует;

5)                      в высшей степени соответствует.

Такого рода шкала может быть использована при построении поляр­ного профиля оценок, основанного на противоположных качествах, на­пример: непостоянный — стабильный, мягкий - жесткий, подозрительный — доверчивый, нуждающийся в защите - независимый. Выбор качеств будет детерминирован приоритетами корпоративной философии управления персоналом (см. рис. 3.1.5).

Полярный профиль оценок может включать и другие противопостав­ляемые пары качеств, а его результаты по своей ценности аналогичны по­лучаемым при помощи классического метода экспертных оценок. Как и во всех видах управленческой деятельности, так и в области HR-менеджмента не существует перечня требований, полное соответствие ко­торым гарантировало бы организации найм работника, максимально удов­летворяющего ее требованиям. Но профессиональный успех по определен­ным качествам можно предвидеть и способствовать его достижению в ин­тересах организации и самого HR-директора.

Поскольку проблема определения значимости качеств менеджера до сих пор окончательно не решена в научном плане, то на практике можно попытаться использовать расчет степени влияния того или иного качества HR-директора на эффективность его работы. В большинстве организаций проблема определения значимости качеств менеджера чаще всего решается путем сравнительной оценки различных требований. Решающим является

125

не значимость наличия определенных качеств, а поля действия или сферы влияния данного качества. Критериями оценки значимости менеджера служат потребности практики, а также трудности, которые необходимо преодолеть в процессе развития персонала с данными качествами. При этом учитывается не только полезность качества, но и его дефицитность.

В различных оценочных системах и методиках оценки значимости мо­гут существенно колебаться. Например, значимость качества «знания» только в 15 системах оценок колебалась от 19 до 70 %. Традиционно в Рос­сии к качествам, необходимым всем менеджерам, независимо от уровня занимаемой должности и профиля специализации, относят ответствен­ность, трудолюбие, причем значимость сферы действия этих факторов все еще остается приоритетной даже по отношению к знанию менеджмента, техники, технологии производственных процессов. По мнению автора, для HR-директора, действующего в системе ОАО «Волгоцеммаш», может быть использована следующая оценка значимости конкретных личностных ка­честв (см. табл. 3.1.2).

Таблица 3.1.2.

Структура качеств личности HR-директора ОАО «Волгоцеммаш».

 

Группа качеств	Значимость, %
Творческие качества (предприимчивость, интуиция, искусство менеджмента)	35±10
Знания и способности к освоению нового	15+5
Нагрузка, способность к напряженной работе, трудолюбие, усердие, добросовестность	15+5
Ответственность	20±5
Условия работы	10+5
Физические требования	5±5
Итого	100

126

 

Рис. 3.1.5. Формирование полярного профиля оценок HR-директор

 

127

Безусловно, в зависимости от стратегических целей организации, со­стояние системы управления персоналом и перспектив ее развития, осо­бенностей корпоративной культуры, данная система качеств может быть существенно расширена. Например, немецкий исследователь И.Альтен предложил следующую модель требований к руководителям высшего ран­га (см. табл. 3.1.3).

Таблица 3.1.3. Качества топ-менеджеров (по И. Алътену).

 

№№ п/п	Качества	Значи­мость, %
1.	Общая интеллигентность: творческие способности предвидение («дальновидность») сила решения умение писать деловые письма и вести переговоры	18,1 5,9 5,0 4,1 3,1
2.	Способности как менеджера: знание науки управления (производственный менеджмент) талант предпринимателя знание науки управления людьми (социальный менеджмент)	32,5 14,1 10,1 7,3
3.	Специальные знания: экономика техника и технология профессиональные (знание своего дела)	25,6 11,1 8,5 6,0
4.	Характерные требования: готовность к работе в новых условиях осознание реальных возможностей физическая выносливость внешний вид	23,8 8,3 8,3 7,1 0,1
	Итого	100,0

128

Данные примеры убедительно показывают различия в экспер­тных оценках, а также то, что сравнивать удельные веса одинаковых групп качеств в разных оценочных системах невозможно, так как аналогичные требования вызывают проявление различных качеств. Кроме того, значимость качеств зависит от состояния экономики страны, традиций организации, ее кадрового потенциала, характера производственной или трудовой направленности. Научных методов выявления значимости качеств менеджера вне конкретной ситуации не существует. Требования к менеджеру условно можно разделить на твердые, постоянные, минимальные и пожелания. Чем больше соот­ветствие между требованиями и качествами, тем оптимальнее взаи­моотношения между организацией и менеджерами.

Для конкретизации требований к человеку, уже занимающему должность HR-директора или только претендующему на нее, целесо­образно сформировать обобщенный образ или модель должности, то есть ее профессиограмму.

Профессиограмма специфична даже в пределах одной должности, но основой ее формы и содержания является то общее, что имеется в каждой управленческой должности. Структура профессиограммы в зависимости от назначения также может быть различной. Это модель управленческой должности, которая включает перечень требований, предъявляемых к кандидатам на эту должность и выступающих в ви­де системы показателей (общих и специфических). Их значение оп­ределяется уровнем должности, ее местом в системе управления це­хом или предприятием, выполняемыми функциями.

Профессионально-квалификационная модель, или профессиограм­ма, — не характеристика идеального работника, который в наиболь­шей степени соответствовал бы управленческой должности, а резуль-

129

тат обобщенного анализа деятельности руководителей, занимающих данный управленческий пост.

Основными факторами, влияющими на параметры профессио-граммы, являются общие (основные) и специфические (конкретные) управленческие качества руководителя, его профессиональные воз­можности (умение, способности, опыт). Однако не следует пренебре­гать и его биографическими данными (возраст, стаж, образование), являющимися исходными при формировании кадрового потенциала и планировании карьеры.

Характеристика кандидата в резерв на управленческую должность составляется в соответствии со структурой профессиограммы. Дан­ное ограничение не учитывает индивидуальных способностей, стиля работы кандидата, не позволяет выдвинуть единые требования к должности и кандидатам на нее. Моделирование, даже самое под­робное, не может предусмотреть все стороны многогранной управ­ленческой деятельности. Назначение профессиограммы состоит в том, что она выступает в качестве своеобразной основы для сравне­ния кандидатов на должность, объективного подхода при подборе управленческих кадров. Профессиограмма составляется в полном со­ответствии с критериями формирования резерва и представляет со­бой перечень показателей по каждому из них с конкретным значени­ем для каждой должности. Значения устанавливаются на базе тща­тельного анализа труда руководителей предприятия, на котором го­товится профессиограмма, и требований к руководителям на передо­вых родственных предприятиях.

Профессиограмма направлена на выявление и развитие кадрового потенциала применительно к конкретной должности. Поэтому значе­ния показателей профессиограммы, характеризующие управленче­ские качества, необходимые руководителям для работы в соответст-

130

вующей должности, устанавливаются путем их экспертной оценки. Таким образом, в профессиограмме можно выделить общую объек­тивную основу, характеризующуюся общими требованиями к руко­водителю, выполняемыми функциями и действующими принципами управления, на которую накладываются методы и приемы реализации управленческих задач, присущие руководителям данного предпри­ятия.

Систематизация требований к HR-директору определяет его роль в организации в совокупности с влиянием следующих факторов:

стадии развития компании;

статуса компании;

интеллектуального потенциала компании;

первого лица компании, его особенностей и представлений;

сложившейся корпоративной культуры компании, традиций;

взаимоотношений с первыми лицами;

взаимоотношений с собственниками;

взаимоотношений с топ-менеджерами;

личностных особенностей HR-директора и т.п. В этой связи роль директора по персоналу, или HR-директора, может рассматриваться с разных точек зрения: и как стратегического партнера, и как внутреннего консультанта, и как руководителя об­служивающего подразделения.

Роль внутреннего консультанта возможна только в том случае, если первое лицо компании обладает достаточно рефлексивным ин­теллектом, чтобы позволить одному из подчиненных менеджеров го­ворить правду. Обычно это «продвинутые» директора, которые «соз­дали свое детище» и могут позволить себе уйти на роль «внутренне­го консультанта».

131

Роль директора по персоналу как стратегического партнера -большая редкость. Однако если HR-директор так себя позициониру­ет, то, скорее всего, он участвует в выработке стратегических реше­ний, причем не только в сфере человеческих ресурсов.

Роль директора по персоналу как руководителя сервисного под­разделения - традиционная и самая распространенная. Эта позиция базируется на убеждении, что руководитель службы персонала дол­жен выполнять задачи, которые ставит перед ним руководство. На­пример, уволить сотрудника в 24 часа, подготовить списки и т.п. Обычно такому руководителю даются достаточно подробные реко­мендации.

Степень и границы влияния HR- директора на стратегические изменения в компании могут существенно варьироваться в зависимо­сти от его возможностей влияния на топ-менеджеров организации. При командном способе принятия решений в организации необходи­мо понимать, является ли процедура принятия решений фиксирован­ной или она происходит спонтанно. Если процедура фиксирована, то HR- директор может влиять на принятие решений в рамках этой про­цедуры. При спонтанном принятии решений - остается только лич­ное влияние. В любом случае HR- директор должен объединять топ-менеджеров вокруг общих ценностей и задач.

Необходимо очертить круг проблемных зон взаимодействия HR -менеджера с топ-менеджментом компании, учредителями: «атрибу­ты власти» - степень полномочий; замена персонала - кого и кем за­менить; система стимулирования; бюджет; изменение статуса служ­бы персонала; проведение праздников; построение команды и т.д. Список может быть продолжен в зависимости от личностных особен­ностей первого лица, стиля управления, притязаний HR-директора. Конечно, многие проблемы «снимаются» при личных встречах HR-

132

директора с первым лицом организации¹. Исходя из приведенных со­ображений, перечень личностных качеств, необходимых HR-директору, может быть дополнен следующими:

уровень самоменеджмента в рамках профессионального самооп­ределения;

уровень влияния в среде топ-менеджмента в организации; налаженность отношений с собственниками и (или) учредителя­ми организации.

Часть личностных характеристик руководителя становится осно­вой формирования его профессиональной культуры, которую тради­ционно рассматривают как культуру профессиональной деятельно­сти. Применительно к профессиональной культуре руководителя лю­бого уровня справедливым будет утверждение о том, что ее ядром является образовательный и квалификационный потенциал менедже­ра.

Сама же профессиональная культура руководителя есть резуль­тат применения его специальных способностей и влияющих на их реализацию психологических характеристик, непосредственно свя­занных с нравственными качествами личности. Качественное состоя­ние и степень реализации структурных составляющих профессио­нальной культуры руководителя выражают уровень его профессио­нальной культуры².

В структуре профессиональной культуры HR-директора наиболее важное значение (с точки зрения его статуса в организации) имеют следующие элементы:

¹             Лобанова Т.Н. Что такое HR-профи? //Справочник по управлению персоналом, 2001, №0, с. 24-25.

²  Бродская Т.А. Влияние профессиональной культуры руководителя на эффективность функ­
ционирования   системы  управления  персоналом   коммерческого  предприятия.   Автореферат
дисс.канд. экон. наук. - М., 1999, с. 10.

133

1)  образовательные характеристики, включающие в себя наличие
профессионального образования и его уровень; знания в области тео­
рии и практики менеджмента персонала; представления о достижени­
ях в области психологии труда, социальной психологии, юриспру­
денции, экономики труда и других смежных областях знания;

2)      управленческие  навыки  и  характеристики,  способствующие
выполнению основных функций менеджмента - планирования, орга­
низации, мотивации и контроля;

3)      нравственные (моральные) качества, проявляющиеся в отно­
шениях с вышестоящими руководителями, коллегами, подчиненны­
ми, ориентированные на систему общечеловеческих и корпоративных
ценностей и норм поведения.

Профессиональная культура HR-директора важна для организации в первую очередь потому, что человек, занимающий данную должность, обязан формировать профессиональную культуру всех сотрудников орга­низации, включая менеджеров всех уровней.

Комплексное изучение роли HR-директора в организации, выявление факторов, ее определяющих, позволяют сформировать основные квалифи­кационные требования к руководителю кадровой службы (см. рис. 3.1.6).

Конкретизация квалификационных требований к HR-директору рег­ламентируется должностными инструкциями. Большинство организаций ориентировано на использование типовых должностных инструкций (см. Приложения 4 и 5), однако анализ их применения свидетельствует о необ­ходимости учета при составлении данного документа конкретных особен­ностей деятельности компании. Для упрочения положения HR-директора в организации необходим переход к более высокому уровню управленческой деятельности, овладение методологией системного менеджмента и практи­ческими навыками ее использования во всевозможных сложных ситуациях рыночного хозяйствования. Это означает умение всегда видеть взаимо-

134

связь, взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явле­ний и процессов в многообразной управленческой практике. Успех HR-менеджера определяют не сугубо администраторские его способности, а оптимальная стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на систем­ной методологии.

 

Рис. 3.1.6. Квалификационные требования к HR-директору.

3.2. Оценка эффективности работы службы управления персоналом.

В рамках системы управления персоналом важная роль принад­лежит подсистеме оценки, включающей в себя, в том числе, и оценку деятельности службы управления персоналом. При этом принципи­альным является вопрос об эффективности работы кадровой службы.

Традиционно само понятие эффективности базируется на сопос­тавлении затрат всех видов ресурсов, направляемых для достижения той или иной цели, с результатами достижения этой цели, которые, как правило, измеряются в денежном выражении. Однако примени­тельно к оценке эффективности деятельности службы управления персоналом такой подход представляется автору достаточно упро­щенным. Дело в том, что результаты работы кадровой службы столь специфичны, что, во-первых, не всегда возможно оценить их в де­нежном выражении, а, во-вторых, они могут проявляться с течением времени, когда их влияние в принципе не сможет быть должным об­разом оценено. Многоаспектность и многоплановость работы в сфере управления персоналом, ее «распределенность» между руководите­лями различных уровней управления и структурных подразделений существенно ограничивает возможности выявления вклада именно службы управления персоналом в достижение той или иной цели ор­ганизации. Однако соображения подобного рода не должны служить основой для отказа от разработки новых способов и технологий оценки эффективности работы службы управления персоналом орга­низации.

По мнению автора, оценка эффективности работы службы управ­ления персоналом должна иметь комплексный характер и включать в себя оценку:

136

экономической эффективности; организационно-управленческой эффективности; социально-психологической эффективности.

Для каждого вида оценки должны быть использованы свои кри­терии и методы. Однако существует ряд базовых положений, прочно утвердившихся в научном обороте, которые следует использовать в качестве методической основы при организации работы по оценке эффективности деятельности службы управления персоналом.

Анализ научных публикаций по проблемам оценки управленче­ской деятельности показал, что единого взгляда на сущность оценки пока не выработано. Во многом это связано с тем, что авторы тех или иных исследований трактуют оценку в зависимости от целей и задач конкретно-прикладного характера. Это объективно сужает горизонт рассмотрения сущности оценки управленческой деятельности, огра­ничивает возможности широкого использования уже разработанных методик.

По мнению автора, оценка может трактоваться как мнение о ре­зультатах деятельности, сформулированное в формализованной или описательной форме¹. Применительно к оценке эффективности рабо­ты службы управления персоналом следует определить ее основные цели:

•        административные, касающиеся принятия управленческих реше­
ний о статусе службы управления персоналом, изменении переч­
ня возлагаемых на нее функций;

•        финансово-экономические,   состоящие  в   определении   объемов
ресурсов,   выделяемых   для   обеспечения  деятельности   службы
управления персоналом;

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1998, с. 199.

137

• мотивационные, направленные на повышение эффективности и качества труда сотрудников службы управления персоналом и ее руководителя.

 
 

Процесс оценки достаточно прост по своей структуре, в границах которой должны быть взаимосвязаны цели, субъект и объект оценки, методы и процедуры, система показателей (см. рис. 3.2.1). Анализ полученных результатов позволяет реализовать цели оценки, сфор­мулированные выше.

Систематизация подходов к оценке¹ позволила автору сформули­ровать ее основные функции применительно к определению эффективности работы службы управления персоналом:

1.   Информационная,  обеспечивающая  оперативное  управление
работой службы управления персоналом за счет систематизации ин­
формационных потоков;

2.  Координационная, призванная обеспечить координацию управ­
ленческих воздействий, направленных на службу управления персо­
налом и исходящих от нее;

3.           Контрольная,  заключающаяся в сравнении результатов дея­
тельности службы управления персоналом по системе сопоставимых
показателей   с   деятельностью    аналогичных    служб   организаций-
конкурентов, либо с общепризнанными стандартами (эталонами);

4.           Коммуникационная, определяющая статус службы управления
персоналом  в  организации  и  систему  ее  взаимосвязей  с  другими
структурными подразделениями организации.

Системообразующая роль процедуры оценки деятельности служ­бы управления персоналом во многом определяется ее «встроенно-стью» в систему менеджмента организации. Исходя из этого, техно­логии оценки, применяемые для определения уровня эффективности работы службы управления персоналом, должны удовлетворять сле­дующим требованиям:

1)    объективность оценки, которая обеспечивается наличием обос­нованных критериев, определяемых до начала процедуры оценки;

¹ См.: Половинке B.C. Управление персоналом: системный подход и его реализация. - М.: Ин-форм-Знание, 2002; Управление персоналом: Учебник /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998; Шекшня СВ. Управление персоналом современной орга­низации. - М.: Интел-синтез, 1996.

139

2)           комплексность процедуры оценки, под которой понимается оцен­
ка уровня реализации всех без исключения функций, возложен­
ных на службу управления персоналом;

3)           научность оценки, использование экономико-математических ме­
тодов и моделей, позволяющих прогнозировать эффективность
тех или иных направлений деятельности службы управления пер­
соналом на перспективу;

4)           результативность использования выводов, полученных по итогам
оценки,   для   обеспечения   совершенствования   работы   службы
управления персоналом и повышения ее эффективности.
Оценка эффективности работы службы управления персоналом

должна быть составным элементом оценки эффективности менедж­мента организации в целом. Поэтому технология оценки деятельно­сти управленческих структур должна базироваться на следующих принципах:

•               вовлечение в процесс оценки всех заинтересованных сторон как
внутри предприятия, так и за его пределами;

•               рассмотрение процесса оценки службы управления персоналом в
качестве постоянного цикла (от предварительной оценки на ста­
дии разработки и принятия решения до заключительной оценки
достигнутых результатов);

•               согласование экономических и социальных показателей оценки
деятельности службы управления персоналом;

•               сопоставление полученных результатов от реализации кадровых
решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;

•               проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией
кадровых решений как в ближайшее время, так и в отдаленной
перспективе.

140

Общими требованиями к процедуре осуществления оценки дея­тельности службы управления персоналом являются:

Комплексность. Всесторонний подход к оценке применительно к управлению человеческими ресурсами особенно важен, так как мно­гие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризу­ются сложным переплетением и взаимодействием большого количе­ства факторов и усилий.

Приоритетность. Давая всестороннюю оценку различных аспек­тов кадровой работы, вместе с тем необходимо выделять и акценти­ровать внимание на главных ее моментах и приоритетных критериях.

Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществле­ния кадровых решений. Такой подход позволяет проводить кадровый аудит, выявлять тенденции изменения, и своевременно принимать необходимые решения.

Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы. Напри­мер, если мы оцениваем эффективность работы службы управления персоналом по критерию текучести кадров, то мы должны быть уве­рены, что выбранные нами для оценки показатели характеризуют именно «текучесть кадров», а не показатели состояния трудовой и производственной дисциплины или удовлетворенность работников.

Справедливость оценки. Поскольку в управлении человеческими ресурсами многие способы оценки адресованы непосредственно к людям, влияют на их мотивацию и удовлетворенность работой, важ­ное значение имеет то, как формы и методы оценки воспринимаются и оцениваются этими людьми.

При оценке деятельности службы управления персоналом в каче­стве предмета оценки могут выступать:

141

1)                      уровень реализации функций, оцениваемый по критериям соот­
ветствия нормам корпоративной культуры и философии управле­
ния, приоритетам кадровой политики организации, оперативным,
кадровым решениям и мероприятиям;

2)          соответствие действий заранее принятому и одобренному руко­
водством организации плану работы;

3)          соотношение затрат по использованию кадровых технологий по­
лученным результатам.

К экспертизе деятельности службы управления персоналом целе­сообразно привлекать:

топ-менеджеров организации, которые осуществляют текущий оперативный контроль работы всех структурных подразделений организации;

независимых экспертов со стороны, которые могут привлекаться в качестве аудиторов для осуществления комплексной эксперти­зы с периодичностью, определяемой руководством организации; руководителя и ведущих специалистов службы управления пер­соналом в рамках программы самоменеджмента структурных подразделений;

работников предприятия, независимо от занимаемой должности, для выявления их отношения к осуществляемым кадровым про­цедурам и мероприятиям.

В процессе оценки эффективности работы службы управления персоналом необходимо учитывать, что динамика основных показа­телей, характеризующих результативность кадровой работы, далеко не всегда полностью определяется деятельностью только службы управления персоналом. Свой вклад в совокупный результат вклады­вают менеджеры всех уровней. Однако автор не ставил целью своего исследования определение доли вклада службы управления персона-

142

лом (в количественном выражении) в динамику показателей, отра­жающих количество и качество труда персонала. По мнению автора, данная проблема лежит в плоскости экономико-математического мо­делирования социально-экономических процессов.

В качестве системы показателей, позволяющих оценить эффек­тивность деятельности службы управления персоналом, может быть использована следующая их совокупность (см. табл. 3.2.1).

Таблица 3.2.1.

Показатели эффективности работы службы управления персоналом.

 

м	Показатели	Формула для расчета	Применение
1	2	3	4
1.	Изменение численности персонала в целом по предпри­ятию и по отдельным категориям, подразделе­ниям	A4=4i - Чо и 4i/V Ю0%, где 1ч - индекс изменения численности ДЧ - изменение численности персонала (абс. значение) 4i   -   численность   персонала   по­сле реализации мероприятий новой кадровой политики Чо     -     численность     персонала до проведения мероприятий	Оценивает результа­ты кадровой полити­ки в области ком­плектования персо­нала
2.	Изменение квалификации работников, в том числе соответствие уровня квалификации работников и сложности выполняемых работ	K^ = (P,/Pn)i-(iyPn)o К^ j = (ЧпУЧ*) - (ЧпНр),, где Ксоот - коэффициент   соответствия квалификации   работников сложности выполняемых   работ (например, для рабочих это соответствие разряда рабочего и разряд работ) Кквал i - коэффициент   изменения квалификации по i группе персонала Рр - средний разряд выполняемых ра­бот Р„ - средний разряд работников Чп1 -     численность     персонала i квалификационной группы Чср    -    среднесписочная    числен­ность персонала Индексы 1 и 0 соответствуют значе­ниям показателей   после   и   до проведения изменений	Оценивает результаты работы по повышению квалификации и рас­становке    персонала

143

3.	Текучесть персонала в целом по предпри­ятию, по категориям и подразделениям, по причинам увольнения	Кт = у/Чсргде Кт - коэффициент текучести У - количество уволенных работни­ков (по      собственному      жела­нию,      за нарушение дисциплины, несоответствие занимаемой должно­сти и т.д.)	Оценивает  эффект от реализации     ме­роприятий     по социальной защите, развитию, стабилиза­ции    коллектива
4.	Изменение выработки на одного работника в целом по предприятию, по отдельным группам персонала, по под­разделениям	В = Учу%где В - выработка на одного работни­ка Vpp - объем производства продук­ции	Оценивает  эффект от изменения системы мотивации труда, повышения квалификации,    рас­становки кадров
5.	Количество работни­ков, прошедших повы­шение квалификации и переобучение, в том числе в сравнении с предыдущим перио­дом	Коб = Чоб! - Чоб о 1об = Чоб i/Чоб о где Коб -коэффициент обучения 1об - индекс   динамики   персонала, прошедшего обучение ЧОб - численность персонала, прошед­шего обучение	Оценивает   эффек­тивность работы по повышению    квали­фикации работников
6.	Доля работающих на участках с тяжелыми и вредными условиями труда	У^Ч^где Ут - доля работников занятых на рабо­те с тяжелыми и вредными условиями труда Чвут  -   число   работников  занятых на работе с тяжелыми    и    вредны­ми условиями труда	Оценивает  эффект от мероприятий   по оптимизации условий труда
7.	Динамика потерь рабочего времени, определение зависи­мости от факторов (болезни, прогулы, простои и т.д.)	Пр)=ФРВот-ФРВ(,ии ДпрВ1 = ПрВ1 /Првгде Прв - потери рабочего времени общие При - потери общего времени по одной из причин (прогул, простой, неявка по болезни, с разрешения админист­рации, отпуска учащимся, простои и т.д.) ДпрВ i- доля потерь рабочего вре­мени по причине   в    общих   потерях рабочего времени ФРВ - фонд рабочего времени плано­вый и фактический	Оценивает  эффект от мероприятий по укреплению       дис­циплины, улучшению социальной защиты персонала, создания социально-психологического комфорта в коллекти­ве
8.	Заработная   плата (рост уровня  оплаты труда  в целом по предприятию и для от­дельных категорий, по­гашение задолженности по зарплате).	-Лзп      \-5цач     •^выплу'^нач ГДв Ззп    -    процент    задолженности по заработной плате Звыпл - фактически выплаченная зарплата Знач - начисленная зарплата КпГЗфИ-'З^о где Кср i - коэффициент роста зарплаты по i категории работников 3   -   средняя   зарплата   по   катего­рии работников   в   расчетном   и базисном периоде	Оценивает   измене­ния, произошедшие в   области оплаты труда

144

Количественная оценка приведенных показателей позволяет пе­рейти к определению собственно эффективности работы службы управления персоналом.

В экономической теории эффективность (Э) определяется как функ­ция достигнутых результатов (Рд) и затраченных на это ресурсов (S). При этом с точки зрения математики ее можно рассматривать как вектор, ко­торый соответствует направлению осуществляемого изменения (положи­тельное значение - улучшение, а отрицательное значение - ухудшение), а его значение - величине (размеру) полученного от него результата (эффек­та).

Э = f(S, Рд)

Наличие многообразия подходов к принятию решений в системе управления персоналом требует, чтобы подход к оценке эффективности этих решений основывался на едином и общем для всей системы парамет­ре. Таким параметром является совпадение целей организации с целями системы управления персоналом, так как последняя является частью системы управления предприятием и ее эффективность в конечном счете определяется конечным   результатом деятельности организации¹.

Но поскольку конечную цель управления персоналом выразить од­
ним показателем невозможно, поэтому должна применяться их систе­
ма, отражающая различные стороны развития трудового потенциала
организации          (численность          персонала,          профессионально-

квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.),

¹ Цели определяют направления деятельности. Они характеризуют состояние, на достижение которого направлено принимаемое решение. Критерием качества решения является степень достижения цели. Чтобы цели выполняли свою направляющую функцию, они должны быть ясно сформулированы и под­даваться операционализации (т.е. позволять определить степень достижения цели).

145

изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат¹.

Принятые решения реализуются через деятельность персонала, поэтому показатели оценки эффективности работы службы управле­ния персоналом характеризующие качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы предприятия, должны рассматриваться с позиций эффективности менеджмента в организации в целом.

Рассмотрим оценку эффективности работы службы управления персоналом на примере функции организации профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников. Для того, чтобы реализация названной функции принесла организа­ции ожидаемый экономический эффект, необходимо:

1)  с максимально возможной точностью определить потребность
в обучении, то есть:

контингент работников, который должен быть охвачен про­граммами обучения;

набор профессий и специальностей, по которым будут реализованы программы профессионального обучения;

2)  создать условия для реализации программ профессионального
обучения:

определить формы привлечения работников к участию в программах (с отрывом или без отрыва от производства);

разработать перечень учебных дисциплин и дидактических единиц, подлежащих усвоению в рамках каждой из них дифференци­рованно для каждой учебной программы;

¹ Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. - М.: Информ-Знание, 2000, с. 67-68.

146

провести отбор преподавателей (наставников) по каждой учебной дисциплине;

определить источники финансирования затрат на программы обучения, при необходимости дифференцировано по группам персо­нала или направлениям (профессиям, специальностям) обучения.

Для оценки эффективности работы службы управления персона­лом в области профессиональной подготовки и переподготовки кад­ров необходимо, в первую очередь, проанализировать масштабы и структуру профессионального обучения персонала, сопоставив их с потребностями конкретной организации.

Например, руководство ООО «Тольяттикаучук» положительно оценивает деятельность службы управления персоналом в области повышения квалификации сотрудников, однако, по мнению автора, существуют определенные резервы совершенствования этой работы:

1. Процедура отбора участников образовательных программ, особенно среди рабочих, достаточно упрощена. Сам отбор проводит­ся не на конкурсной основе. Это снижает уровень мотивации персо­нала к качественному освоению учебного материала, что снижает эффективность образовательных программ;

2. Ориентация при определении приоритетных направлений профессионального обучения персонала на потребности сегодняшне­го дня не позволяет учитывать те перспективные изменения в мас­штабах и структуре спроса на рабочую силу, которые формируются на внутреннем рынке труда 000 «Тольяттикаучук» под влиянием динамики стратегии развития организации в целом;

3. Содержание учебных программ необходимо ориентировать на внутрифирменные профессиональные стандарты¹, разработка кото-

147

рых должна стать одним из важнейших направлений деятельности службы управления персоналом ООО «Тольяттикаучук».

Для обоснования выводов об уровне эффективности конкретных программ обучения целесообразно использовать подход «затра­ты/результаты». Каждому виду (или разновидности) результатов про­грамм обучения должны соответствовать свои методы оценки (см. табл. 3.2.2).

Таблица 3.2.2. Результаты реализации программ обучения персонала

 

Результаты	Методы оценки
1 .Объективные показатели ра­боты	Оценка показателей: производительности, брака в рабо­те, скорости выполнения заказов, увеличения числа но­вых клиентов, увеличение объема продаж
2.Приобретены ыезнания и навыки	Проведение экзаменов, тестов на проверку знаний, оценка выполнения конкретных заданий.
3.Изменения в поведении	Оценка в письменной или устной форме (например, из­менение в общении с покупателями, участие в перегово­рах).  Опросы непосредственных руководителей,  коллег по работе, клиентов и покупателей, анализ результатов самооценки.
4.Удовлетворе нность обу­чающихся	Анализ результатов анкетного опроса прошедших обу­чение (понравилось ли содержание программ обучения, используемые методы, порекомендовали бы подобное обучение для других работников). Интервьюирование.
5. Отношение к компании	Обобщение  данных,  характеризующих,   как  изменилось отношение  работников   к  организации  после  обучения (появилось ли больше понимания проблем организации, увеличилась ли лояльность к организации). Косвенные формы оценки. Непосредственное наблюдение.

Внутрифирменный профессиональный стандарт - это образец модели компетенций, навыков и психологических особенностей, принимаемых за исходные для данной конкретной профессии. В нем определены основные требования организации к персоналу, включающие не только параметры знаний, умений и навыков, но и психофизиологические особенности, медицинские ограничения, требования к процедуре оценки. Наличие подобного утвержденного документа позволяет использовать его в работе по управлению компетенциями работников - в процессе сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выборе форм взаимодействия для приведения их в соответствие друг другу. Кроме того, внутрифирменные профессиональные стандарты позволяют разрабатывать индивидуальные программы повышения квалификации и профессиональной подготовки для конкретных работников с учетом пер­спектив их должностного продвижения.

148

Наряду с представленными показателями могут быть использо­ваны показатели оценки, характеризующие отношение работников к труду, дисциплину, текучесть, уменьшение неоправданных конфлик­тов, снижение уровня стресса. Однако интерпретация влияния обуче­ния на отмеченные показатели неоднозначна. Например, одни спе­циалисты считают, что обучение повышает удовлетворенность ра­ботников и снижает уровень их текучести. Другие полагают, что обу­чение и повышение квалификации работников создает для них до­полнительные возможности на внешнем рынке труда, повышая их конкурентоспособность. Поэтому существует и другого рода тенден­ция - те, кто прошел обучение, нередко покидают организацию, в связи с поступившим предложением выполнять более интересную и высокооплачиваемую работу.

Действительно, в результате обучения и повышения квалифика­ции потребности работников возрастают. Повышается их самооценка. Растет желание реализовать накопленный потенциал, получив при этом заслуженное признание своих достижений и адекватное возна­граждение. Поэтому, не исключено, что организации, которые не принимают во внимание отмеченные выше обстоятельства, реализуя программы обучения персонала, могут столкнуться не только с по­ложительными результатами, но и с нежелательными социально-экономическими последствиями. Собственно оценка результатов реа­лизации программ обучения сопряжена с определенными трудностя­ми. Часть полученных результатов не подлежит количественной оценке сразу после завершения обучения. Отдача от многих меро­приятий будет получена в отдаленной перспективе. Причем проявит­ся она скорее всего не в виде очевидного результата, а косвенно, на­пример, через повышение качества принимаемых решений, развитие

149

долговременного сотрудничества с партнерами в результате успеш­ных переговоров и т.п.

Показатели результатов работы конкретного сотрудника, подраз­деления (в частности производительность) могут выступать в качест­ве обобщающего показателя достигнутых в процессе обучения ре­зультатов, в том числе и приобретенных знаний, повышения удовле­творенности работников. Вместе с тем особенность показателей ре­зультатов работы в том, что они аккумулируют результат действия других факторов - технических нововведений, совершенствования организации труда. Выделить ту часть достигнутого результата, ко­торая может быть получена за счет обучения персонала, бывает сложно.

Те организации, которые изначально, разрабатывая программы обучения персонала, ставят перед собой задачу их оценки, нашли весьма удачный способ решения этой проблемы. Суть его заключает­ся в следующем. До начала обучения формируются две группы пред­ставителей одной профессии, работающих в сходных условиях. Одна группа - те, кому предстоит пройти обучение (группа А). Для другой группы (группы Б) обучение не планируется. Оцениваются основные показатели работы в одной и другой группе до того, как одна из групп пройдет обучение, и после того, как обучение в группе А за­вершится. Если существенных изменений в характеристике прочих факторов роста производительности труда не отмечалось, то расхож­дения в итоговых показателях группы, прошедшей обучение, и экс­периментальной группы, выбранной в качестве образца для сравне­ния, может быть отнесено на счет результата, полученного от реали­зации программ обучения персонала.

В отличие от результатов, определение затрат на обучение не пред­ставляет большой сложности. Профессионально подготовленный тренинг

150

обычно стоит недешево. Иногда, однако, цена обучения представляется за­казчикам завышенной, т.к. не все расходы, связанные с обучением, прини­маются ими во внимание. Перечень основных видов затрат, связанных с обучением персонала, приводится в таблице 3.2.3.

Сравнение затрат на обучение и поддающихся оценке его результатов позволяет подсчитать, какая часть затраченных средств была возвращена компании (или безрезультатно потрачена). При проведении такой оценки может быть также использован показатель упущенной выгоды. При этом упущенная выгода может быть рассмотрена двояко:

•  упущенная выгода от того, что средства на обучение не были
затрачены и положительный результат не был получен;

•  упущенная выгода от того, что деньги на обучение были затра­
чены  неэффективно  (то,  чему  обучали,  не  было  востребовано  на
практике, преподаватели и выбранные ими методы обучения не спо­
собствовали реализации поставленных задач), в то время, как на дру­
гих направлениях работы они могли бы дать реальную отдачу¹.

Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффек­тивности. - М.: Информ-Знание, 2000, стр. 137 -141.

151

Таблица 3.2.3.

Затраты, связанные с обучением персонала.

 

Затраты	Содержание
1. Затраты на обучение а) персонал б) оборудование в) здания и сооружения г) материалы	Преподаватели Администрация образовательных учрежде­ний Программисты, оформители Методисты, аналитики, консультанты Компьютеры, проекторы, магнитофоны и т.п. Аудитории, лаборатории, библиотеки, офисные помещения Слайды, видеокассеты, учебники, разда­точные материалы
2. Затраты, связанные с отвлечением работни­ков от основной дея­тельности	Сохранение заработной платы на время обучения Доплата к заработку работникам, которые выполняют функции отсутствующих в свя­зи с обучением сотрудников

Расчет величины дохода (или убытка в виде упущенной выгоды) может быть осуществлен по формулам:

1.      Доход,  обусловленный реализацией программ  обучения:

152

 

2. Упущенная выгода, обусловленная нереализацией программ обучения:

Определение величины показателей, входящих в приведенные формулы, является самостоятельной и достаточно сложной научно-практической проблемой, решение которой не входило в круг целей и задач настоящего исследования. Однако, по мнению автора, именно подход «затраты/результаты» является наиболее подходящим для оценки эффективности всех направлений работы службы управления персоналом.

Особое значение в современных условиях приобретает изучение процесса трансформации качеств HR-менеджеров.

Общество планирования человеческих ресурсов в 1995-1996 гг. провело исследование с целью выявления, какие качества менедже­ров по персоналу будут самыми важными в будущем. Исследование

153

позволило сделать вывод о том, что будущие управляющие персона­лом перенесут центр тяжести с руководства деятельностью персона­ла на приведение службы управления персоналом в соответствие с потребностями организации для решения более глобальных проблем, см. табл. 3.2.4.

Таблица 3.2.4.

Наиболее важные качества менеджера по персоналу: А. в конце 90-х годов XX века ^х

 

№	Качества руководителя
1	Деловая хватка и проницательность
2	Способность к самостоятельным активным действиям в области организационных изменений с использованием личных возможностей и навыков косвенного воздействия на персонал
3	Глубокое и применимое на практике знание основ техно­логий управления персоналом
4	Глобальное стратегическое мышление и умение планиро­вать
5	Разнообразие технологий управления
6	Аналитическое, концептуальное, критическое мышление, навыки решения проблемных ситуаций
7	Анализ финансов и умение оценивать затраты

Б. в будущем (начало XXI века)

 

№	Качества руководителя
1	Умение масштабно и квалифицированно управлять
2	Деловая и финансовая предприимчивость
3	Стратегическое и критическое мышление, дальновидность, навыки решения проблемных ситуаций
4	Использование информационных технологий
5	Глубокое понимание технологий управления персоналом
6	Разнообразие управленческих навыков
7	Организаторские способности

¹  R. Eichinger and D. Ulrich "Human Resource Challenges: Today and Tomorrow" -The Human Resource
Planning Society Workbook, 1995, table 5.

²  Там же, table 14.

154

Профессор У. Ротвелл провел в 1995-1996 гг. исследование под названием "Представление о стратегическом управлении персоналом в XXI веке". Им были сделаны следующие основные выводы:

1.  Руководитель персонала в XXI в. должен уметь увлекать
своими идеями. Для этого необходимо приобрести специальные
знания, опирающиеся на последние достижения науки.

2.          Менеджер   по   персоналу   должен   хорошо   разбираться   в
людях, понимать стратегию организации, уметь консультировать
сотрудников при решении проблем, оказывать им поддержку при
переменах.

3.          Особо важными для управления персоналом в XXI веке
становятся такие качества руководителя, как способность пред­
видения и лидерство¹.

¹ Rothwell W.J., Prescon R.K., Taylor M.W. Strategic Human Resource Leader. - Palo Alto, California: Da-vies-Black Publishing, 1998, p. 29.

155

Заключение

Изучение проблем повышения эффективности работы кадровых служб позволяет сформулировать ряд выводов и положений, подво­дящих итоги настоящего диссертационного исследования.

1.          Основой разработки стратегии развития организации в целом и
системы управления персоналом — в частности, должно служить вы­
явление конкурентных преимуществ организации. В современных ус­
ловиях российского бизнеса, все сильнее ощущающего влияние на
свое развитие процессов глобализации экономики, подход к персона­
лу как к конкурентному ресурсу организации существенно влияет на
структуру системы управления персоналом. Именно принципы фор­
мирования системы управления персоналом лежат в основе создания
комплекса взаимосвязанных задач, прав и ответственности админи­
страции по отношению к наемным работникам. При этом на первый
план выходят принципы: разделения и кооперации труда; единства
цели и руководства; соотношения централизации и децентрализации
власти; соотношения власти и ответственности.

2.          Превращение персонала в реально действующий фактор систе­
мы конкурентных преимуществ организации требует учета системы
рисков,  связанных  с  основными  направлениями  кадровой  работы:
найма, отбора и подбора кадров, планирования карьеры, организации
заработной платы и социальных программ. При этом управление на­
званными рисками должно быть увязано с жизненным циклом орга­
низации. Этот подход особенно важен в том случае, когда предпри­
ятие находится на стадиях спада и кризиса. В данных условиях стра­
тегия реализации конкурентных преимуществ трансформируется в
стратегию антикризисного развития, а менеджмент персонала должен
стать, по преимуществу, антикризисным. Это тем более важно, что

156

сама возможность антикризисного управления реализуется на прак­тике самим персоналом организации.

3.          Важным фактором, влияющим на изменение подходов к органи­
зации управления персоналом, является практически завершившийся
переход к управлению человеческими ресурсами, под влиянием кото­
рого сформировалась и продолжает динамично развиваться теория
человеческого капитала. Ориентация стратегии управления персона­
лом   на   формирование   устойчивого   конкурентного   преимущества
складывается под влиянием развития инновационного и институцио-
нально-трансакционного менеджмента. При этом на первый план вы­
ступает реализация принципов: ориентации на потребителя; повыше­
ния роли руководства, в том числе HR-директора; вовлечения работ­
ников в реальный процесс управления; сочетания системного и про­
цессного  подходов в управлении персоналом. Тенденция развития
системы внутрифирменного менеджмента испытывает на себе влия­
ние и тех изменений, которые происходят в индивидуальной рабочей
силе каждого работника и совокупной рабочей силе организации. В
связи с этим должна быть решена задача реализации внутрифирмен­
ного потенциала управления организацией, формирование которого
во  многом  детерминировано  состоянием  человеческих  ресурсов  и
уровнем их использования.

4.    Опыт формирования служб управления персоналом в россий­
ских организациях, накопленный со времени начала экономических
реформ, позволяет говорить об изменении сущности кадровой рабо­
ты. Это проявляется, прежде всего, в переходе к управлению челове­
ческими ресурсами, концепция которых использует экономические
аргументы для обоснования необходимости инвестиций в персонал.
Однако в российском бизнесе пока нет единого подхода к управле­
нию человеческими ресурсами, что проявляется, в том числе, и в раз-

157

личных наименованиях кадровых служб - от Департаментов по управлению персоналом до традиционных Отделов кадров. И дело здесь не столько в разнице в названиях, сколько в наличии причинно-следственной связи между наименованием структурного подразделе­ния и функциями, относящимися к его компетенции. Именно поэтому столь прогрессивное направление кадровой работы - управление че­ловеческими ресурсами - пока не востребовано российскими бизнес-структурами и не получило широкого распространения. В нашей стране пока не сформировались как объективные, так и субъективные предпосылки для такого перехода. Кроме того, большинство россий­ских предприятий не располагают достаточными финансовыми ре­сурсами, которые необходимы для внедрения прогрессивных кадро­вых технологий, тем более, что такого рода инвестиции могут иметь достаточно длительный срок окупаемости.

5. Систематизация функций управления персоналом позволяет оп­ределить место одноименной службы в оргструктуре предприятия, а в ряде случаев - и повысить ее статус. Под функциями управления персоналом следует понимать совокупность видов управленческой деятельности, сформировавшихся под влиянием разделения управ­ленческого труда и направленных на персонал как объект управле­ния. Расширение перечня функций кадровых служб лишь частично может произойти под влиянием административных решений топ-менеджеров, так как объективной основой такого рода инноваций может служить изменение приоритетов кадровой стратегии, склады­вающееся, в том числе, под влиянием диверсификации производства. Другой важной предпосылкой изменения объемов и структуры функ­ций управления персоналом станет в перспективе трансформация объекта управления в системе кадрового менеджмента и переход к трактовке   профессиональной  деятельности  работника  как  объекта

158

управления. При этом должным образом изменяется система доку­ментооборота и делопроизводства в кадровой службе, усовершенст­вуется организационно-техническое обеспечение ее деятельности.

6.           Одним из основных факторов повышения эффективности рабо­
ты кадровых служб является деятельность руководителя. В свою оче­
редь,     результативность     профессиональной     деятельности     HR-
директора зависит не только от его компетентности, но и от статуса
возглавляемой им службы в рамках организации. С другой стороны,
личный   статус   HR-директора   определяется   принадлежностью   его
должности к топ-менеджменту организации, так как это позволяет
ему: участвовать в стратегическом планировании, разработке и обсу­
ждении всех проектов, влиять на политику управления, формировать
бюджет службы управления персоналом. Однако на практике такое
положение вещей далеко не всегда достижимо, особенно если HR-
директор является узким специалистом в области управления персо­
налом и профессионально не готов к роли топ-менеджера. Кроме то­
го, место в иерархии организации должно соответствовать уровню
ответственности и полномочий, который не может быть максималь­
ным именно у HR-директора, так как материальные ресурсы в дейст­
вительности ценятся выше, нежели человеческие.

7.           Оценка эффективности деятельности HR-директора тесно со­
пряжена с оценкой работы возглавляемой им кадровой службы.  Наи­
более распространенной является оценка по схеме «затраты - резуль­
таты», когда анализируется расходование бюджета службы управле­
ния персоналом, в том числе, по направлениям использования. Такой
подход позволяет оценить отдачу, в том числе, от инвестиций в пер­
сонал, а также размеры упущенной выгоды. Однако при этом упуска­
ется     из     виду     социально-психологическая     и     организационно-
управленческая эффективность работы кадровой службы. Здесь уже

159

не обойтись только стоимостными критериями, так как для каждого вида оценки должна быть разработана своя система показателей и соответствующая ей схема сбора и обработки информации с исполь­зованием современных компьютерных технологий. Кроме того, структуру целей оценки следует соотнести с упомянутой системой показателей. В частности, необходимо реализовать административ­ные, финансово-экономические и мотивационные цели оценки эф­фективности работы службы управления персоналом. Такой ком­плексный подход позволяет структурировать сам процесс оценки, выявить ее основные функции, сформулировать принципы ее реали­зации и требования к процедуре проведения, исходя из норм корпо­ративной культуры и философии менеджмента, индивидуальных для каждой организации. Данные требования могут быть применены и при оценке эффективности конкретных направлений кадровой рабо­ты, например, программ развития персонала. Совершенствование технологии оценки работы кадровых служб призвано содействовать росту эффективности их деятельности и способствовать, в конечном итоге, реализации конкурентных преимуществ организации за счет развития ее человеческих ресурсов.

160

Список использованной литературы

1.                        Актуальные проблемы развития человеческого потенциала: Меж­
вузовский сборник научных трудов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,
2003.

2.           Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: стиль и методы
работы.- М.: Экономика, 1989.

3.           Афанасьев Э.В., Ярощенко В.Н. Эффективность информационно­
го обеспечения управления. - М.: Экономика 1997.

4.    Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организа­
ции. - М.: ИПКгосслужбы, М., Политиздат, 1989.

5.     Бродская Т.А. Влияние профессиональной культуры руководите­
ля   на   эффективность   функционирования   системы  управления
персоналом    коммерческого    предприятия:    Автореферат    дис.
...канд. экон. наук. -М., 1999.

6.     Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных
организаций. - М.: Экзамен, 2002.

7.     Вудвок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руково­
дителя - практика. - М.: Дело, 1998.

8.   Голубков Е. Какое принять решение: Практикум хозяйственника. -

М.: ИНФРА-М, 1990.

9.     Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в междуна­
родной корпорации. - М.: Дело, 1993.

10.   Грачев М. Управление трудом: практика капиталистического хо­
зяйствования. - М.: Наука, 1990.

11.   Денисов В.А., Филиппов А.В. Управление персоналом в корпо­
рациях. - М.: Недра, 1999.

12.   Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 1997.

161

13.   Джексон  Грейсон-младший,   Карл  О'Делл.   Американский   ме­
неджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991.

14.              Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда: Учебник. - М.:
Высшая школа, 1989.

15.              Дрофа В.В.,  Половинко B.C.  Управление  персоналом  научно-
производственных   организаций.   -  М.:   Информ-Знание;   Омск:
ООО Диалог-Сибирь, 2001.

16.              Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. - Воронеж,
Изд-во ВГУ, 1998.

17.              Егоршин А.П.  Управление  персоналом.  -  Н.Новгород:  НИМБ,
1997.

18.              Ёлкина О.С, Половинко B.C. Экономическое поведение работ­
ников на рынке труда. - Омск: Изд-во ОмГПУ, 2001.

19.              Журавлев П.В. Менеджмент персонала. - М.: Экзамен, 2004.

 

20.         Журавлев П.В. Управление персоналом в предпринимательских
организациях. - М.: РЭА, 1998.

21.         Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Пер­
сонал: словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2000.

 

22.      Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Тех­
нология управления персоналом (настольная книга менеджера). -
М.: Экзамен, 2000.

23.      Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человече­
скими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учебное
пособие. - М.: Экзамен, 2002.

24.   Забелин П.В., Нестеров П.В., Федцов В.Г. Предпринимательский
менеджмент: Учебно-практическое пособие.- М.: Приор, 1999.

25.  Иванов Ю.И., Лозик Н.Ф. Зарубежный опыт подготовки управ­
ленческих кадров. - М.: РЭА, 1997.

162